أهداف نظام الأجور والحوافز

فلسفة هيكل المرتبات والأجور:

انسجاما مع فلسفة التنظيم العامة القائمة على تأكيد روح التعاون بين الموظفين في الشركة، وتوافقاً مع نظام المسار الوظيفي المقدم أيضا فإن فلسفة بناء هيكل المرتبات والأجور في الشركة تقوم على ما يلي:

الفصل بين المسار الوظيفي الإداري الذي يتضمن الوظائف الإدارية الإشرافية في الشركة، وبين المسار الوظيفي التخصصي وتنظيم هيكل المرتبات وفق المسار التخصصي وليس وفق المسار الوظيفي الإداري، الأمر الذي يسمح لجميع فئات الموظفين بالتقدم وظيفيا من ناحية وبزيادة مرتباتهم وأجورهم حسب سياسة العلاوات في الشركة من ناحية أخرى وذلك بغض النظر عن أخذهم أي مواقع على السلم الإداري، مما يؤدي إلى تعزيز:

–          طموحهم في الارتقاء الوظيفي المهني بالدرجة الأساسية.

–          ميلهم إلى الحصول على عوائد مالية تتوازى مع التراكم في خبراتهم، ومع استعداداتهم للأداء، ومع التزامهم وانتماءا تهم القيمية في العمل.

الاكتفاء بمنح ما يمكن اعتباره (بدل تمثيل) لمن يشغل الوظائف الإدارية مع عدم التوسع في هذا البدل، وذلك حتى لا يحدث هنالك ما يؤجج الصراعات على المراكز الوظيفية الذي نجده في معظم الشركات التي لم تتنبه إلى هذا الأمر كضرورة من ضرورات العمل التنظيمي المتفق مع فلسفة التعاون والعمل الجماعي.

تخصيص ما يمكن تسميتها “علاوات خاصة”، وذلك لإعطاء سلطة الشركة المرونة اللازمة لاستقطاب ذوي الكفاءات الخاصة من خلال منحهم زيادات على الهيكل المعتمد للمرتبات دون الاضطرار للخروج على مسار الهيكل، فالفلسفة العامة هنا تفترض أن يخضع جميع الموظفين في الشركة لهيكل الأجور والمرتبات المعتمد وبدون استثناء مما يسمح بتوحيد جميع الموظفين في إطار موحد.

مراعاة التمايز الطبيعي بين فئات الموظفين كما هو واضح في نظام المسار الوظيفي وذلك كضرورة تفرضها طبيعة العمل وطبيعة المهنة كما تستوجبها شروط العدالة الوظيفية.

هيكل المرتبات والأجور حسب نظام المسار الوظيفي

–          هيكل المرتبات لمجموعة الوظائف الأولى والثانية (الإداريون والتخصصيون) – في المرفقات.

–          هيكل المرتبات لمجموعة الوظائف الثالثة (موظفو الخدمات الإدارية والفنية المساعدة) – في المرفقات.

–          هيكل المرتبات لمجموعة الوظائف الرابعة الخدمات العامة (المستخدمون) – في المرفقات.

نظام الحوافز:

تتعدد وتتنوع أنواع الحوافز التي يمكن للشركة أن تتفاعل معها سواء كانت حوافز مادية أو معنوية، ولعلنا نركز في هذا المجال على أبرز هذه الحوافز وبخاصة المادية منها تاركين للمسؤولين في الشركة العمل على إثراء هذه القائمة وتحديد اختياراتهم في التعامل مع مفرداتها ومضامينها، وحسب السياسات العامة لهم وحسب إمكانيات الشركة التي تختلف من سنة لأخرى واهم ما يمكن ذكره ما يلي:

–          الزيادات على الرواتب.

–          العلاوات والمكافآت.

–          راتب الثالث عشر والرابع عشر.

–          عوائد الضمان الاجتماعي.

–          التامين الصحي / الطبي.

–          التأمين على الحياة.

–          تأمين الأسنان.

–          العمل الإضافي.

–          التدريب المدفوع من قبل الشركة وشهادات التدريب.

–          تامين العيون.

–          الإجازات المدفوعة.

–          تجميع عدد الإجازات.

–          علاوة الخلوي، والعروض الخاصة.

–          علاوة السيارة.

–          المساعدة والتعويض للدراسة والبعثات التعليمية.

–          أسعار خاصة في الفنادق وأسعار التذاكر واستئجار السيارات وامتيازات (VIP).

–          القروض والسلف.

–          المشاركة في الأرباح.

–          خطط التقاعد.

–          بدلات عن حضور المؤتمرات و ورشات العمل العملية.

–          العمولات وحوافز التسويق والمبيعات.

–          تمويل النشاطات الاجتماعية.

–          جوائز ومكافآت الموظف المثالي والقسم المثالي.

–          حوافز الإنتاج.

–          تغطية التأمين الدولي.

–          علاوة الانتقال والسفر اليومية.

–          مواقف السيارات المجانية.

–          التسهيلات البنكية.

–          التسهيلات للحصول على خدمات تكنولوجيا المعلومات للاستعمال الخاص وحسب الحاجة.

–          تامين العجز والإعاقة.

–          علاوات العمل والواجبات المتعلقة بالعمل في المنزل.

–          صرف سيارة من الشركة.

–          قروض الإسكان طويلة الأمد.

–          قروض التمويل للزواج والأثاث.

–          منح أسهم للعاملين في الشركة.

–          تزويد العاملين بالسكن.

–          الحضانة لأطفال الأمهات العاملات.

–          تقديم وجبات الغذاء والمرطبات والشاي والقهوة مجاناً في العمل.

وانسجاماً مع فلسفة الشركة التي تركز على بناء روح التعاون وروح العمل الجماعي بين جميع العاملين فيها على اختلاف مستوياتهم، فإننا نقترح النظام التالي الذي يجمع بين قيمتي العدالة والمساواة ويوحدهما معاً في إطار واحد باعتبارهما ضمانيتين أساسيتين لتحقيق الفلسفة المنشودة وينقسم إلى جزئيين هما:

الجزء الأول: ويقوم على قيمة العدالة ويشمل فيما يلي:

1. 5% من إجمالي الراتب السنوي للموظف إذا كانت تنتج تقييم الأداء حسب التوقعات.

2. 10% من إجمالي الراتب السنوي للموظف إذا كانت تنتج تقييم الأداء أعلى التوقعات.

3. 15% من إجمالي الراتب السنوي للموظف إذا كانت تنتج تقييم الأداء فوق التوقعات بدرجة عالية.

ويمكن لإدارة الشركة صاحبة القرار أن تغير في هذه النسب وفق ما تراه مناسباً وذلك حسب المركز المالي للشركة وحسب قراءتها المباشرة للعلاقة مع الموظفين.

الجزء الثاني: ويقوم على قيمة المساواة، حيث يتم تخصيص نسبة من صافي الأرباح وتوزع على جميع العاملين بالتساوي حسب المعطيات بالتالي:

–          إذا كانت نتيجة تقييم الأداء (حسب التوقعات فما فوق)، يمنح الموظف حصة كاملة.

–          إذا كانت نتيجة تقييم الأداء (أقل من التوقعات) يمنح الموظف نسبة (75% ) من الحصة الممنوحة له، ويجب إشعار الموظف بأنه إذا تكرر أداؤه، وبنفس الدرجة (أقل من التوقعات) في السنة التالية يدفع له نسبة (50%) من الحصة المقررة، وهكذا … مع الأخذ بالاعتبار أثر نتيجة هذا التقييم على استقراره وتقدمه الوظيفي.

–          يجب عدم دفع مكافآت خاصة أو حوافز للمبادرات الفردية، حيث انه يتم إدراجها في تقييم الأداء، وانه يجب إتباع المنهجية التي ذكرناها أعلاه.

هذا وتعتمد نسبة الأرباح المخصصة للتوزيع على: رؤية الشركة، وتقديرها لأهمية الترابط بين أهدافها (التي تركز بالدرجة الأولى حول ضرورة تعظيم الربح وتعظيم التوسع والنمو في أعمال الشركة وأدائها) وأهداف الموظفين (التي تتركز بالدرجة الأولى حول ضرورة تعظيم العوائد التي يحصلون عليها من الشركة سواء كانت عوائد مالية أو معنوية)

إنها مسألة تقديرية وهامة وعالية الحساسية وينبغي على إدارة الشركة أن تعمل على إجراء حساباتها بدقة عالية عندما تعمد إلى إقرار أي شيء من هذا القبيل.

الجزء الثالث: توخي العدالة عند إقرار أي حافز معنوي، مع ملاحظة أهمية التناسب بين الحافز وبين النشاط الذي قدمه الموظف المعني

المصدر: موسوعه الاسلام والتنمية