البريد الإلكتروني لرائد الأعمال إلون ماسك يبيِّن آلية التواصل الرائع

إليك الرسالة (التي أكَّدَت “تيسلا” أنَّها أُرسِلَتْ إلى جميع الموظفين):

العنوان: التواصل ضمن “تيسلا”

ثمَّة مذهبان مُتَّبعان فيما يتعلق بكيفية انتقال المعلومات ضمن الشركات، أكثرهما شيوعاً إلى حدٍّ بعيد يُعرَف باسم “تسلسل القيادة” وهو يعني أنَّ تنقل المعلومات دائماً عبر مديرك. المشكلة مع هذا النهج أنَّه يخفق في خدمة الشركة، على الرغم من أنَّه يعمل على تعزيز قوة المدير.

فبدلاً من حل المشكلة بشكلٍ سريع من خلال تحدث الشخص الموجود في أحد الأقسام مع شخصٍ موجودٍ في قسمٍ آخر والقيام بما هو مناسب، يكون الأشخاص مجبرين على التحدث إلى مديرهم الذي يتحدث بدوره إلى مديره فيتحدث هذا المدير إلى مديرٍ في قسمٍ آخر ليتحدث هذا الأخير إلى أحد أفراد فريقه. ومن ثمَّ يجب على المعلومات أن تعود سالكةً الطريق نفسه مرةً أخرى، وهو ما يُعَدُّ شيئاً غبياً على نحوٍ مرعب. فأيُّ مديرٍ يسمح لهذه العملية بالحدوث، ناهيك عمَّن يشجعها، سيجد نفسه في شركةٍ أخرى بلا أي تردد.

إذ يستطيع أي شخص في “تيسلا” إرسال رسالة إلكترونية/التحدث إلى أيِّ شخصٍ آخر وفقاً لما يعتقدون بأنَّه الطريقة الأسرع لحل المشكلة بما يتماشى مع مصلحة الشركة. حيث تستطيعون التحدث مع مدير مديركم من دون إذن مديركم، وتستطيعون التحدث مباشرةً إلى نائب رئيس قسمٍ آخر، وتستطيعون التحدث إلي وإلى أي شخص آخر من دون الحصول على إذن أحد. وعلاوةً على ذلك يجب عليكم أن تعملوا كما لو أنَّكم كنتم مجبرين على القيام بذلك حتى يتحقق ما هو مناسب. الغاية هنا ليست الدخول في ثرثرةٍ عشوائية، بل التحقق من أنَّنا نعمل بسرعةٍ قصوى وبشكلٍ جيد. فنحن لا نستطيع بكل تأكيد منافسة شركات السيارات الكبيرة من حيث الحجم لذا يتوجب علينا المنافسة من خلال الذكاء وسرعة البديهة.

النقطة الأخيرة هي أنَّ يجب على المديرين العمل بجد للتحقق من أنَّهم لا يصنعون تكتلاتٍ ضمن الشركة تؤدي إلى التفكير بعقلية “نحن وهُم” ولا يعيقون التواصل بأية طريقة، إذ يمثِّل هذا بكل أسف نزعةً طبيعيةً يجب أن تُحارب بكل فعالية. فكيف من الممكن لنصب الحواجز بين الأقسام أو النظر إلى النجاح بوصفه نجاحاً خاصاً بالقسم بدلاً من أن يكون نجاحاً خاصاً بالشركة كلها أن يساعد “تيسلا”؟ نحن جميعاً في قاربٍ واحد، فاعملوا دائماً لمصلحة الشركة لا لمصلحة القسم.

شكراً لكم

إيلون

أنا معجبٌ بالرسالة التي يقدمها هذا البريد الإلكتروني وهي:

حينما يُفرَض التواصل عبر “القنوات المناسبة” فإنَّ ذلك يُعَدُّ وصفةً لـ:

• قتل الأفكار العظيمة.
• وأد التغذية الراجعة التي تحتاج إليها الشركة للاستمرار.

ثمَّة مشكلة وحيدة فقط مع الحل الذي يقترحه ماسك:

أنَّ تطبيقها في الواقع يُعَدُّ في غاية الصعوبة.

اقرأ أيضاً: 8 نصائح لكتابة رسالة الكترونية باحتراف

لماذا يُعَدُّ التواصل بشكلٍ رائعٍ أمراً صعباً؟

تقول كل الشركات بأنَّها تقدر الشفافية والصدق، إلَّا أنَّ معظمها يكذب.

فهل استطاع “ماسك” الوصول إلى هذا النوع من البيئة (حيث يتم التواصل بحرية وتعمل الأقسام بعضها مع بعض) في تيسلا؟ ليس لدي فكرة عن ذلك.

بيد أنَّني عملت طيلة عدة سنوات مع شركةٍ غير ربحية كانت تجسِّد هذه الطريقة في التفكير، فقد كانت منظمةً تتخذ الرسالة بوصلةً لتحركاتها بشكلٍ كامل ويتقبَّل الجميع فيها تقريباً هذه الفلسفة لأنَّهم يرَوْن أنَّ المديرين والمديرين التنفيذيين يقرنون أقوالهم بالأفعال. وبعد أن غادرت تلك المنظمة وعملت مستشاراً في العشرات غيرها أدركت تماماً مدى نُدرة هذا النوع من أماكن العمل.

إذاً فكيف نبني ثقافةً في الشركة بحيث يعمل الموظفون فعلياً بعضهم مع بعض بدلاً من عمل بعضهم ضد بعضهم الآخر؟

اطرح على نفسك الأسئلة الآتية:

• هل أنا أرى الصورة العامة في المنظمة؟ وهل يراها فريقي؟
• هل أشجع الآراء ووجهات النظر المخالفة؟ وهل أكافئ الموظفين على منحي تغذيةً راجعةً صادقة حتى وإن لم أتفق معها؟
• هل أُظهر تعاطفاً من خلال أخذ مشاكل الموظفين على محمل الجد والعمل بشكلٍ فعال على مساعدتهم في إيجاد الحلول؟
• هل أعزز البيئة التي تشجع النمو حتى وإن كان ذلك يعني (في بعض الأحيان) فقدان موظفٍ رائعٍ لصالح فريقٍ آخر، أو قسمٍ آخر، أو حتى شركةٍ أخرى؟

يجب على القادة أن يكونوا قدواتٍ بكل تأكيد، وهذا يعني التطلُّع إلى ما هو أبعد من الإنجازات الفردية ومؤشرات الأداء الرئيسة وهو الأمر الذي يتطلب شجاعةً، وبصيرة، وذكاءً عاطفياً. وهو ما يعني أن تكون جاهزاً للاستماع إلى أكبر عددٍ ممكنٍ من الأصوات ويعني قبل كل شيء أن تكون مستعداً للاستماع إلى ما يفكر فيه الموظفون بشكلٍ فعلي، لأنَّ الخطوة الأولى لحل المشاكل هي أن تعلم في المقام الأول أن ثمَّة مشكلةً موجودة.

المصدر