ما هي معوقات التفكير الإبداعي؟

تكشف هذه الدراسات وجود فصلٍ حقيقيٍّ بين التنظير، والإيمان بالإبداع، والقدرة على تطبيقه على أرض الواقع؛ كما تشير بقوةٍ إلى وجود عوائق أمام الإبداع والابتكار لم تُعالَج.

في بعض الأحيان، لا يتمّ تناولُ المواضيع المتعلِّقة بالإبداع والابتكار؛ وذلك لأنَّ الأشخاص المناسبين في المؤسسة ليسوا ملتزمين بهما تماماً، وقد يكون ذلك بسبب تصلُّب ثقافة العمل أو بيئة العمل، حيث يُركِّز الكثير من الناس على الطريقة التي يحدُث بها ذلك دائماً، وجعلها الطريقة المثلى.

في بعض الأحيان، يكون ذلك ببساطةٍ لأنَّ العمَّال والموظَّفين ينجزون المهام بشكلٍ معتاد، إذ قد لا توجد موارد مخصَّصةٌ ومتوافرةٌ لمراجعة العمليات والترويج للأفكار الجديدة؛ ولكنَّ المعوِّقات تبدو أكثر من كونها معوِّقاتٍ تنظيمية فحسب، إذ هنالك معوِّقاتٌ نفسيةٌ، ومعوقات وإدراكيةٌ ومعرفية، تمنعنا من الانطلاق في سماء الإبداع والنهوض بمؤسَّساتنا.

وفي هذا الصدد يشير د. مدحت أبو النصر في كتابه “التفكير الابتكاري والإبداعي طريقك إلى التميز والنجاح” إلى خمس معوِّقاتٍ أساسيةٍ للتفكير الإبداعي، وهي:

1. المعوِّقات العقلية.
2. المعوِّقات البيئية.
3. المعوِّقات التنظيمية.
4. المعوِّقات الدافعية.
5. المعوِّقات الانفعالية.

وقد فصَّل كلَّاً منها فيما يلي:

1. المعوِّقات العقلية للتفكير الإبداعي:

يتضمَّن التفكير والإبداع العديد من العمليات العقلية مثل: الإدراك والتذكُّر والتخيُّل؛ ومع اختلاف هذه العمليات فيما بينها، إلَّا أنَّها تتشابه وتتداخل مع خبرات الفرد.

الإدراك الحسي هو الدعامة الأولى للمعرفة الإنسانية، ويُقصَد به: إعطاء معنىً للمحسوسات أو المثيرات المختلفة. ومن المتوقَّع أن تلعب الخبرة السابقة دوراً هامَّاً في تحديد هذا المعنى من حيث الوضوح والدقة.

نحن نقع في ثلاثة أخطاءٍ إداركيةٍ هي:

• خطأ الإدراك.
• خداع الإدراك.
• ضيق الإدراك.

هذه الأخطاء جديرةٌ بالمراجعة والمناقشة، فخطأ الإدراك هو: أن يرى الفرد أنَّه لا يمتلك صفة الإبداع، وأنَّ هذه الصفة ليست جزءاً منه؛ بينما خداع الإدراك هو: أن نتخيَّل شيئاً لا وجود له؛ أمَّا ضيق الإدراك فهو: رؤيتنا الأشياء ناقصة، أو عدم القدرة على رؤية كافة أبعادها.

2. المعِّوقات الانفعالية للتفكير الإبداعي:

يحتاج الإبداع -إلى جانب القدرات العقلية- إلى توافر مجموعةٍ من العوامل الانفعالية مثل: الثقة بالنفس، والميل إلى التجربة والمخاطرة، والاستقلال في التفكير؛ ولكنَّ المغالاة في الانفعال تقود إلى الخوف والقلق، الأمر الذي قد يسبِّب الحدَّ من الابتكار والإبداع، فالمبالغة في كلا الطرفين مذمومة.

3. المعوِّقات التحفيزية للتفكير الإبداعي:

يتأثَّر الإبداع والابتكار بمجموعة عوامل تعمل على توجيه الطاقة النفسية للفرد، وتدفعه إلى مزيدٍ من التفكير والاكتشاف في مجاله، سواءً في أوجه القصور أم في فرص التطوير والتجديد؛ كما قد أثبتت الدراسات أنَّ البحث عن الجديد يتطلَّب من الفرد رغبةً حقيقيةً تدفعه إلى بذل الجهد الإيجابي المحقِّق للإبداع.

قد يؤدِّي غياب التشجيع والتقدير من الآخرين وعدم مساندتهم له إلى إعاقة هذا الإبداع، وصُنع حاجزٍ أمام الأفكار الجديدة؛ كما يجب أن يتناسب المرود مع الجهد المبذول، وإلَّا فإنَّ احتمالية أن يُصاب الفرد بالإحباط ستكون كبيرة، ممَّا يُثبِّطه عن مسعاه الإبداعي.

4. المعوِّقات التنظيمية للتفكير الإبداعي:

يُقصَد بها الطريقة التي تُدار بها المؤسسة، ومدى توافر المساحة الكافية للإبداع والابتكار؛ إذ تدفع المؤسسة التي تكون فيها السلطة في أيدي القادة فقط، ولا يُسمَح للموظفين فيها بالمساهمة في تطوير السياسات والإجراءات أو مناقشة الخطط والاستراتيجيات؛ الأفرادَ إلى الهروب من المسؤوليةِ والرغبةِ بالإبداع والتطوير، وذلك خوفاً من الفشل أو المحاسبة أو اللوم والعقاب.

5. المعوِّقات البيئية للتفكير الإبداعي:

تلعب الظروف البيئية دوراً كبيراً في تشجيع الإبداع أو الحدِّ منه، فعندما تكون البيئة مرنةً ومنفتحةً وتحترم حرية الفرد في التفكير والتعبير ولا تقفز إلى إصدار الأحكام بسرعة؛ فإنَّها تكون بيئةً إيجابيةً للتفكير الإبداعي، وتعطي الآخرينَ فرصةً للتجريب، وإن بدا ذلك خروجاً عن المألوف أو تغريداً خارج السرب، أو مخالفةً للأعراف الشائعة.

الإبداع الاجتماعي:

قد تكون الجوانب النفسية من أبرز الأوجه التي نحتاج أن نعالجها كقادة، فعندما تمنعنا المعوِّقات الأخرى مثل: المعوِّقات التنظيمية، أو البيئية، أو غيرها؛ فإنَّنا ببساطةٍ نستطيع ترك المؤسسة التي نعمل فيها والانتقال إلى مؤسسةٍ أخرى؛ ولكن عندما تكون المعوِّقات داخلنا، فإنَّها تكون مستقرةً ومستوطنةً وخفيةً في كثيرٍ من الأحيان.

بينما تُظهِر بعض الدراسات الحديثة أنَّ العزلة الاجتماعية يمكنها تعزيز إبداع الشخص، فإنَّه نادراً ما تَنتُج الأفكار القوية عن عملٍ عبقريٍّ ومبدعٍ وفريد. نتفق كثيراً على ذلك الآن، ويرجع الفضل في ذلك -جزئياً- إلى الدراسات الحديثة حول الإبداع الاجتماعي، حيث تُشير النتائج إلى أنَّه عندما يتعاون الناس مع بعضهم بعضاً، بالإضافة إلى الحفاظ على اتصالٍ عميقٍ بالعالم من حولهم؛ يمكنهم المساهمة بشكلٍ أكثر نجاحاً في تطوير الأفكار المؤثِّرة.

لقد اتضح أنَّ الحواجز النفسية الدقيقة تمنع الكيفية التي يجمع بها الناس مواردهم المعرفية من أجل تصوُّر حلٍّ جديدٍ ومفيد، ومن ثمَّ تنفيذه بنجاح؛ وقد يكون “التحيُّز” من أبرز هذه الحواجز.

التحيُّز بدلاً من التجرُّد:

نحن نسعى إلى سماع ما نريد سماعه، وإلى سماع بعضنا بعضاً بطرائق متحيِّزة، وغالباً ما نفشل في تقدير مزايا فكرةٍ غير مألوفة. ويمكن لهذه التحيُّزات اللاواعية أن تمنعنا من التعرُّف على القيمة المحتملة في فكرة شخصٍ آخر.

لقد اتضح أنَّ التحيُّز في التعاون يمكن أن يكون مكلفاً للأعمال، وقد أكَّد “بيتر واسون” (Peter Wason) في عام 1960 أنَّ التحيز التأكيدي (Confirmation bias) لدينا لتفضيل الأفكار والمعلومات التي تؤكِّد معتقداتنا ورغباتنا الموجودة مسبقاً، يمنع التعاون الإبداعي بعدة طرائق دقيقة. فعلى سبيل المثال: في بعض الأحيان، قد يطلب عضو الفريق أو القائد حلولاً جديدةً لمشكلةٍ ما، ويرفض دون وعيٍ أيَّ فكرةٍ لا تؤكِّد ما يريد سماعه أو ما يُشعِره بالراحة.

يُشكِّل معظمنا تحيُّزاتٍ سريعةً وغير واعيةٍ تجاه الآخرين، ويمكن أن تتعزَّز هذه الأحكام والافتراضات؛ وبالتالي فإنَّ عقلك اللاواعي يُصدر أحكاماً قاصرةً على أفكار أحدهم، دون إعطاء الفكرة فرصةً للمناقشة بعيداً عن قائلها.

تُظهِر نتائج دراسةٍ في جامعة شيكاغو ومراكز ابتكار المواهب تكاليف هذا التحيُّز التوكيدي، حيث اعترف العاملون بأنَّهم يشعرون أنَّ هذا التحيُّز التوكيدي يجعلهم أكثر عرضةً بثلاثة أضعافٍ إلى حجب الأفكار والحلول المطروحة؛ والحقيقة هي أنَّه لا يمكننا إزالة التحيُّزات بشكلٍ كامل، ولكن يمكننا تعلُّم إزالتها مؤقتاً متى ما رغبنا، وبشكل واعٍ.

إنَّ أحد الحلول الهامَّة في معالجة التحيُّز هو: التساؤل، وهو: تجربةٌ إنسانيةٌ فريدةٌ لتغيير رؤيتنا المنحازة للأشياء، حتَى نتمكَّن من رؤية ما هو حقيقيٌّ وواقعيٌّ وجميل.

من الواضح أنَّ حلَّ التحيُّزات مؤقتاً يتطلَّب جهداً أوليَّاً مكثَّفاً، يتبعه التدريب والممارسة والصبر.

قد تمنعنا خبرتنا المهنية الطويلة أولاً، والأنا ثانياً من الاستفادة من إبداع الآخرين؛ لذا تخيَّل حجم الطاقات الضائعة وفقدان الفرص لتدارس الأفكار المليئة بالإمكانيات الجديدة بينك وبين الآخرين الذين يعملون معك كمجموعةٍ في حال لم تعطِ لأفكارهم فرصةً للنقاش. إذاً، فالأمر متروكٌ لك للحفاظ على هذه السلسلة مفتوحةً وخصبة، إذ قد يعطي ما قد يبدو في البداية فكرةً عشوائيةً تماماً لعالم الأعمال طفرةً جديدةً وآفاقَ رائعة.

عندما تشعر أنَّ تحيُّزاتك الفطرية تمنعك من الاستماع إلى فكرةٍ أخرى، ذكِّر نفسك بـ “التجرُّد بدلاً من التحيُّز”، وذلك بدلاً من الوقوع في فخ مقاومة الجديد والغريب.

التركيز على الذات وليس الفكرة:

قد يتبخَّر الإبداع عندما نبحث عن ذواتنا في الأفكار وليس عن الفكرة ذاتها، فتكون محادثاتنا حول ذواتنا وليس أفكارنا؛ ففي دراسةٍ أُجرِيت في عام 2010، استخدم عالم النفس “ماتياس ميهل” (Matthias Mehl) وفريقه تقنية تسجيلٍ غير مزعجةٍ “للتنصت” على أنماط المحادثة، وخلص ماتياس إلى أنَّ المشاركين الأكثر سعادةً يقضون وقتاً أطول بنسبة 70٪ في التحدُّث مقارنةً بالمشاركين غير السعداء، ووقتاً أطول في إجراء محادثاتٍ جوهريةٍ وذات معنى؛ فالنقطة الهامَّة هنا هي: فكرة المحادثة الجوهرية، وليس المحادثة الهامشية.

ما قد يمنعنا من فعل ذلك هو: التفاخر، أو الاعتزاز الزائد بالنفس، أو تعظيم الذات؛ ويكمن سر النجاح هنا في التركيز على الفكرة الرائعة، وليس على ذواتنا.

التفكير الجماعي (Group-thinking):

اتضح أنَّ التواصل مع الأشخاص ذوي التفكير الجماعي (Group-thinking) يمكن أن يكون حاجزاً كبيراً أمام التعاون المبتكر والإبداع، فالتفكير الجماعي شكلٌ من أشكال التحيُّز الذي اكتُشِف في الخمسينيات، والذي نشأ من تحذيرات “جورج أورويل” في روايته (1984) وإشاراته إلى “التفكير المزدوج”، وقد طُبِّق البحث منذ ذلك الحين على روَّاد الأعمال وغيرهم.

عندما تصبح المجموعة أو فريق العمل أو بيئة العمل ودودةً ومهذبةً زيادةً عن اللزوم، يمكن أن يصبح أفرادها ببساطةٍ مخلصين وحريصين على تماسك المجموعة بدلاً من إظهار الأفكار المتجددة؛ لذا، فكِّرْ بعمقٍ في العواقب الوخيمة المحتملة عندما يُطبَّق انحياز التأكيد الفردي على مجموعةٍ كاملة.

أكَّد “بنجامين جونز” (Benjamin Jones)، أستاذ الاستراتيجية في كلية كيلوج للإدارة في جامعة نورث وسترن، أنَّ القيمة الرئيسة للتعاون تأتي من حقيقة أنَّ قاعدة المعلومات والخبرات الفردية أصبحت أكثر تخصصاً؛ وعلى الرغم من أنَّ الخبرة جزءٌ لا يتجزأ من نجاحك، إلَّا أنَّها يمكن أن تحدَّ أيضاً من نطاق إبداعاتك.

عندما كان ستيف جوبز رئيساً تنفيذياً لشركة “بيكسار” (Pixar)، كان يهتمُّ كثيراً بخلق بيئةٍ مناسبةٍ للمحادثة التعاونية، تشجيعاً منه على الإبداع والابتكار، لدرجة أنَّه صمَّم بنية مكان العمل لضمان إمكانية إجراء محادثاتٍ غير محتملةٍ تلقائياً. كان ستيف يهدف إلى التأكُّد من أنَّ الفنانين تحدَّثوا مع المبرمجين، أو الموسيقيون مع كتَّاب السيناريو والمحاسبين؛ بمعنى أنَّ الناس يمكن أن يصطدموا ببعضهم بعضاً بطرائق عشوائيةٍ لإثارة الأفكار، وذلك من خلال خلق بيئةٍ يُحترم فيها الاختلاف والتنوع ويُشجَّع، ويمكن الاستفادة فيها من الإبداع بشكلٍ فعَّال.

يبدو أنَّ الإبداع له معوِّقاته الداخلية في حياتنا، سواءً في عقولنا أم في مؤسَّساتنا؛ فيما يلي نستعرض أهمَّ 10 عوائق أمام الابتكار تواجهها المؤسسات بشكلٍّ عام، وكيفية معالجتها:

معوقات التفكير الإبداعي في المؤسسات وكيفية مواجهتها:

1. إنَّها ليست وظيفتي:

من منَّا يرغب بمراجعة الطريقة التي نُفِّذ بها العمل الذي عمل به لسنواتٍ في مؤسسةٍ عريقة، واقتراح تعديلاتٍ أو طريقة عملٍ مختلفة؟ تمثِّل هذه الخطوة حاجزاً مشتركاً للابتكار والإبداع الذي يواجهه الكثير منا، ويمكنك تخيُّل ما قد يحدث لأولئك الذين يغردون خارج السرب أو لديهم طريقة تفكيرٍ مختلفةٍ عن قادتهم.

بشكلٍ عام، يرى القادةُ الأشخاصَ الذين لديهم هذا الموقف من الإجراءات، ولديهم الرغبة بمراجعتها وانتقادها؛ أشخاصاً كُسالى أو ناقمون أو سلبيون، وهذا النوع من التوصيف لا يرغب أحدٌ أن يُوصَف به. كما يُشكِّل وجود بيئة عملٍ أو ثقافةٍ عامَّةٍ في المؤسسة تُعاقِبُ الفشل بشدة حاجزاً آخر أمام الإبداع؛ فإذا لم نُكافِئ المخاطرة، ولم يتحمَّل القادة تلك العواقب بشجاعة، فإنَّ الموظفين في مؤسستنا لن يبذلوا قصارى جهدهم من أجل فكرةٍ إبداعيةٍ تضع رقابهم الوظيفية على المقصلة.

2. إنَّها فكرتي:

هناك عائقٌ آخر شائعٌ أمام الابتكار والإبداع في المؤسسات، وهو: القلق بشأن ملكية الفكرة، ولمن تؤول المكأفاة والتقدير في نهاية الأمر.

إذا كانت ثقافة شركتك تُكافِئ الأفراد فقط، وليس فِرَقَ العمل؛ فإنَّ كلَّ من يشارك بفكرةٍ جديدةٍ يرغب بالمحافظة على الملكية الفكرية؛ بل ويحرص على إخفائها وكتمانها. وقد تتسبَّب الثقافة الفردية في المكأفاة والتقدير بالقضاء على الأفكار الإبداعية ووَأدها في مهدها؛ فقد تفقد الكثير من قيمتها نتيجةً للكتمان والسرية وغياب المراجعة الجماعية لفريق العمل. بدلاً من ذلك، ركِّز أيُّها القائد على مكافأة الفرق والمجموعات التي تعمل معاً، وذلك لدفع الأفكار إلى الأمام، حيث سيساعد ذلك في تقليل التركيز على الملكية، ويدفع بعجلة الإبداع إلى الأمام.

3. نقص التمويل:

الابتكار والإبداع مفيدٌ للمؤسسة، وذلك فقط عندما يُنفَّذ؛ وإنَّ نقص التمويل من أجل تنفيذ الفكرة بشكلٍ مناسب، حاجزٌ أمام الابتكار في العديد من المنظمات.

يجب على القادة التأكُّد من الالتزام بتمويل الأفكار قبل البدء بالمشاريع الإبداعية، وينبغي لتحقيق ذلك أن يدرك القادة أهمية الابتكار والإبداع والعائد المتوقَّع على الاستثمار (ROI)؛ وبهذه الطريقة يستمرُّون في دعم مشاريع الابتكار المستقبلية.

4. البيانات المتراكمة:

غالباً ما تُولِّد مشاريع الابتكار والإبداع الكثيرَ من البيانات، خاصةً إذا أُنجِزَت باستخدام “التعهيد الجماعي” (crowdsourcing)، أو حتَّى من خلال وسائل أخرى. فبدون تخطيطٍ سليم، يمكن أن تصبح البيانات غير المحلَّلة عائقاً رئيساً أمام الابتكار؛ لذا احرص على امتلاك خطةٍ ونظامٍ تقنيٍّ للتعامل مع كميةٍ كبيرةٍ من البيانات التي تأتي من خلال وسائل جمع المعلومات.

5. عدم المتابعة:

صحيحٌ أنَّ نقص التمويل أو عدم الرغبة في إحداث تغييراتٍ في طريقة العمل المعتادة قد يكون من عوائق الإبداع في المؤسسات في بعض الأحيان، ولكن تذكَّر القاعدة الذهبية: “يكمن السر في المتابعة”؛ إذ لا يقتصر الابتكار على الأفكار فحسب، بل يتعلَّق بتنفيذها أيضاً.

يعدُّ نقص المتابعة عائقاً كبيراً، وستحتاج الأفكار الإبداعية إلى أبٍ روحيٍّ وبطلٍ مستعدٍ للبقاء على رأس كلِّ مشروعٍ حتَّى يُنفَّذ على أرض الواقع.

6. الروتين اليومي:

كثيراً ما تكون المؤسسات غير مستعدةٍ لتوفير موظفين متفرغين للمشاريع الإبداعية؛ لذلك يكافح المبدعون من أجل تحقيق التوازن بين المشاريع الإبداعية وعبء العمل اليومي الروتيني. ففي هكذا بيئةٍ لا يعدُّ مستغرباً ألَّا تُنتَج الكثير من الأفكار الجديدة والإبداعية، وحتَّى أن تختفي أحياناً.

عندما يكون الموظفون مشغولين بالفعل، فأنت بحاجةٍ إلى فريقٍ متخصصٍ للابتكار؛ وقد تكون هذه خطوةً متقدِّمة، ولكنَّها ذات قيمةٍ عاليةٍ عندما تكون الأفكار عظيمة.

7. ليست أولوية:

من الواضح أنَّ عدم البدء هو عائقٌ أمام الابتكار؛ إذ يكون بعض المديرين التنفيذيين على استعدادٍ لقول أنَّ الابتكار كفكرةٍ أمرٌ جيد، لكنَّهم لا يعطونه الأولوية في الواقع؛ ونتيجةً لذلك لا يحصل الابتكار على الميزانية المناسبة أو فرق العمل الصحيحة. لذا ضمِّن الابتكار كأولويةٍ فصليةٍ في جلسات التخطيط الاستراتيجي، للتأكُّد من أنَّه يحتلُّ المرتبة الأولى.

8. غياب فريق العمل المُنجِز:

يجب أن يكون لفريق المشروع قائدٌ واضح، ويجب أن يكون لكلِّ عضوٍ مسؤولياتٌ محددة؛ فإذا اقتصرت مشاريع الابتكار على مرحلة العصف الذهني دون مساءلةٍ عن الإنجاز، فلن يكون هناك تغيير.

يحتاج المشروع من أجل تحديد الأولويات والنجاح إلى: قائد، وفريق عمل، وخطة عمل، وجدولٍ زمنيٍّ محدد، ومتابعةٍ من القيادة.

9. فقدان دعم أصحاب المصلحة:

لا ينشأ أيُّ مشروعٍ مبتكرٍ من فراغ، إذ يجب استشارة أصحاب المصلحة الرئيسين والحصول على دعمهم بشكلٍ واضح، وهم بحاجةٍ إلى المساهمة بأفكارهم ووجهات نظرهم. إذا لم يحدث ذلك، فإمَّا أن تنشأ الأفكار دون وجود مؤيدين رئيسين، أو أن تكون الأفكار التي أُنشِئت ليست عمليةً في المؤسسة.

10. الرغبة بالإبقاء على الموجود:

أو كما يسمِّيه بعضهم: “عدم الرغبة في هزِّ القارب. في بعض المنظمات، يكون الموظفون سعداءَ بالمحافظة على طريقة العمل أو ثقافة “العمل كالمعتاد”؛ لذا يقاومون أيَّ تغيير، وإذا حاول شخصٌ الابتكار والإبداع وتقديم صورةٍ تختلف عن الفكرة النمطية السائدة، يجري إسقاطه بسرعة، وبذلك يغيب دعم التغيير لانعدام وجود أحدٍ يريد هزَّ القارب.

أخيراً: تذكَّر أيُّها القائد أنَّ المنظمات التي تقع ضحية هذه الحواجز الوهمية يتوقَّف الإبداع والابتكار فيها، وينحسر نموها ونجاحها بشكلٍ كبير، وتفشل -على الأرجح- بمرور الوقت.

الابتكار ليس أمراً من الجيد الحصول عليه (Nice to Have)، بل إنَّه ضرورةٌ قصوى (Must to have)؛ فإذا كانت مؤسستك تواجه هذه العوائق أمام الابتكار والإبداع، فينبغي على القادة والمبدعين وأصحاب المصلحة الرئيسين فيها السعي إلى تغييرها وإزالتها بشكلٍ سريعٍ وذكي؛ لأنَّ نجاح المؤسسة يعتمد عليه.

مراجع إضافية:  1  ،  2  ،  3  ،  4  ،  5  ،  6