لقد اختار الوفد الفلسطيني مناقشة ثلاثة قضايا أساسية وهي: السياسات المالية المحلية (للهيئات المحلية) ومجالس الخدمات المشتركة كأحد أدوات الحكم المحلي في التغلب على مشكلات العدد الكبير للهيئات المحلية، والتدريب – تنمية الموارد البشرية. إخترت أن أكتب هذه المقالة عن مجلس الخدمات المشترك لتنمية الموارد البشرية لمحافظة سايتاما.

1- التحديات الخمسة أمام الحكم المحلي الياباني والتي أبرزت الحاجة إلى مجلس خدمات مشترك للتنمية البشرية:

1.عملية دمج المدن والقرى والأرياف:

الإهتمام بالموارد البشرية جزء أصيل من الفكر الإستراتيجي لدى المجتمع الياباني، فإنّ هذا الإهتمام أدّى إلى خلق مجتمع صناعي وإداري هام، حيث ظلّ الحكم المحلي الياباني يعاني من العدد الكبير للهيئات المحلية، حتى قرّرت الحكومة المركزية إعطاء مزيد من الصلاحيات للهيئات المحلية، ممّا هيئ مناخاً أكبر لعمليات دمج بين المدن والقرى والأرياف.

تقول محافظة سايتاما حول الدمج:

في ظلّ الظروف التي يتم فيه تقليص صلاحيات الحكومة المركزية، شحت موارد الهيئات المحلية، ممّا أوجب على المحافظة (وهي إطار عمل منتخب، يتم فيه إنتخاب المحافظ بشكل مباشر من المجتمع المحلي للمحافظة بكافة تجمعاته السكانية، وإنتخاب مجلس المحافظة) أن تقوم بتمويل ذاتها، حتى تتمكّن من توفير التمويل اللازم لمشاريع البنية التحتية، والمشاريع التنموية، والمشاريع الإقتصادية في الوقت الراهن فإنّ المدن والقرى والأرياف تعاني من ضائقة مالية، وعليها ترشيد الإنفاق في العديد من المجالات، حتى تستطيع التغلّب على المشكلة المالية، وذلك من خلال اللجوء إلى المعلومات المتخصصة، والقدرة على التنظيم الجيد من قبل المسؤولين القائمين على إدارة شؤون الهيئات المحلية والمحافظة.

2. تطوير لامركزية الحكم المحلي:

إنّ تطوير اللامركزية ونقل صلاحيات أكبر من الحكومة المركزية إلى الهيئات المحلية، يهدف إلى خلق علاقة جديدة بين الدولة والهيئة المحلية، أساسها التعاون والإحترام المتبادل، وخلق مجتمع شديد الحساسية لمسؤولياته تجاه كل من الهيئة المحلية والحكومة المركزية.

إنّ تطوير اللامركزية للحكم المحلي في اليابان يمتد في المجالات التي تقرّر فيها الهيئة المحلية القيام بالأنشطة أو الوظائف التي تستطيع القيام بها بشكل مستقل، مع الأخذ بعين الإعتبار المسؤولية والمراقبة لأي نشاط أو وظائف تستطيع أن تقوم بها، إن هذه الطريقة بنقل الصلاحيات، تتطلّب أن يكون لدى الهيئة المحلية، القدرة على إتخاذ القرار، والمحاسبة، والرقابة، وكذلك أن يتمتع الموظفين في الهيئة المحلية بأكبر قدر من المعرفة والمهارة بما في ذلك التخطيط، ورسم السياسات، والعمل القانوني، والقدرة على التفاوض والقدرة على الشرح والتفسير من أجل القيام بمسؤولية إتخاذ القرارات.

3. تمويل الهيئات المحلية:

تقول محافظة سايتاما، إنّ تمويل الهيئة المحلية يبقى في حالة من الضمور نتيجة الركود الإقتصادي، وزيادة خدمة الدين العام، وإتجاه الدولة إلى إلغاء أو تقليص الدعم بالنسبة للهيئات المحلية، إن عائدات الحكومة المركزية من الضرائب المرصودة إلى الهيئات المحلية، تتم مراجعتها بشكل دقيق، كما يتم تحويل جمع أنواع من الضرائب إلى الهيئات المحلية وذلك بعد كل مراجعة.

وحتى تتمكن من القيام بجمع الضرائب، فهي ملزمة بمراجعة الإنفاق السنوي وتقليصه، والإتجاه نحو تمويل ذاتها بشكل مستقل.

إنّ زيادة صلاحيات الهيئات المحلية، والإتجاه نحو تخفيض النفقات بما فيها تقليص عدد الموظفين نتيجة للإصلاحات الهيكلية التي تقوم بها الهيئات المخلية، أدى إلى الحاجة إلى وجود موظفين على درجة عالية من المهارة والمعرفة، وإستعداد أكبر لدى هؤلاء الموظفين للعمل ساعات طويلة متحملين ضغط العمل.

4. الإهتمام بحاجات المجتمع المحلي:

أدّى الإتجاه نحو نقل مزيد من صلاحيات الحكومة المركزية إلى الهيئة المحلية، إلى مسؤوليات أكبر على الهيئات المحلية في مجالات السياسة، وبناء أسس حياتية تثير إرتياح المواطنين، في مجال الرعاية الصحية والإجتماعية، وتوفير الدواء، وتطوير المدن الآمنة المراعية للشروط البيئية، ودعم الصناعة المحلية، والنشاطات الإقتصادية وكذلك إستيعاب المتغيرات على مفاهيم المواطنين، وأن تسعى إلى بناء مناطق تثير إرتياح المواطنين.

أوجبت الصلاحيات المنقولة مسؤوليات جديدة، والمسؤوليات الجديدة تتطلب موظفين لديهم القدرة والمهارة والمعرفة اللازمة لتفهم إحتياجات المواطنين، وأن يكون لديهم إلمام عميق بالمشكلات التي يواجهونها وقدرة على معالجتها، وأن يواجهوها بدرجة عالية من المسؤولية والإستعداد وللمسائلة.

5. التعاون مع المواطنين:

نتيجة لتنوّع إحتياجات المجتمع المحلي بعد نقل مزيد من الصلاحيات للهيئة المحلية، فإنّ الهيئة المحلية غير قادرة بمفردها على تلبية كل الإحتياجات، ولذلك فإنّ التعاون مع المواطن أمر في غاية الأهمية، ولا مفر منه لأي هيئة محلية تريد أن تقوم بواجباتها بشكل متميز.

تقول محافظة سايتاما، مؤخراً قام المواطنين والمنظمات التطوعية بتبني برنامج إجتماعي شامل في عدد من المجالات، كما قاموا بلعب دور فاعل في دعم الهيئة المحلية، كونها قائداً جديداً، تقوم بخدمة المجتمع المحلي، حيث أن دعم الهيئة المحلية يزيد من المنفعة والخير العام.

2- ملخص التحديات الخمسة أمام الهيئات المحلية في محافظة سايتاما:

إنّ عملية دمج المدن والقرى والأرياف، وتطوير لامركزية الحكم المحلي وتمويل الهيئات المحلية، والإهتمام بحاجات المجتمع، والتعاون مع المواطنين، بحاجة إلى كوادر بشرية قادرة على مواجهة التحديات الخمسة.

تعتبر عمليات التدريب أو تنمية الموارد البشرية، من أكثر العمليات إستنزافاً للموارد المالية، والنتائج العائدة على هذا الإنفاق لا ترى بالعين المباشرة في مدى زمني قصير، ولكن يبقى الإستثمار بالموارد البشرية من أهم أنواع الإستثمار على المدى المتوسط والبعيد. 

3- مجلس الخدمات المشترك لتنمية الموارد البشرية – سايتاما:

1. الأهداف والتكوين:

يهدف هذا المجلس إلى تدريب موظفي الهيئات المحلية في محافظة سايتاما، وذلك من أجل رفع قدراتهم ومعارفهم، ومهاراتهم لمواجهة التحديات الخمسة السابقة الذكر، وذلك بأقل تكلفة ممكنة، كما يهدف إلى تبادل الخبرات والتجارب والموظفين ما بين المدن والقرى والأرياف في محافظة سايتاما.

إستمرت المناقشات والمداولات لإخراج هذا المشروع إلى حيز الوجود حوالي 8 سنوات، تمت مناقشته في مجلس المحافظة وكذلك في جميع مجالس الهيئات المحلية في نفس المحافظة. وقدمت المحافظة طلباً للمصادقة عليه إلى وزير الداخلية في 14/3/1999 وبدأ العمل به بتاريخ 2/8/1999.

2. الوظائف:

أثناء زيارتنا للمركز أجاب موظفو المركز على سؤالنا ما هي وظائف هذا المجلس؟ فأجابوا:

إنّنا نقوم بتدريب موظفي حكومة المحافظة وموظفي البلديات وكذلك إجراء البحث السياسي في جهاز الحكم المحلي ومركز تنمية الموارد البشرية.

بعد مراجعة الوثائق التي حصلنا عليها من مضيفتنا يمكن توضيح الوظائف على النحو التالي:

أ. تدريب موظفي حكومة المحافظة:

تقول الوثائق، إنّنا نقوم بإعداد دورة تدريبية للموظفين تؤهلهم التأهيل اللازم للتعاطي مع المتغيرات التي قد تحدث وفقاً للسياسات الأساسية لتدريب موظفي حكومة المحافظة.

ب. تدريب موظفي البلديات:

إنّنا نقدم فرص تدريب متعدّدة، يمكن الإختيار منها بشكل مستقل وفقاً لتطوير الموارد البشرية للمدن والقرى والأرياف من أجل تطوير تلك القدرات.

ج. تدريب مشترك:

وهذا من وجهة نظري هام جداً، تقول الوثائق، أنّنا نقوم بتوسيع المفاهيم، وبناء شبكة بشرية وإصلاح الوعي من خلال إجراء بحوث مشتركة ومداولات مع موظفي حكومة المحافظة والبلديات.

د. بحث في السياسات:

إنّنا ندعم البحث حول سياسة جهات الحكم المحلي وفي ذات الوقت نشارك في المشاريع التي تهدف إلى تعزيز قدرات الموظفين.

3. مشروع تبادل الموظفين:

إنّنا نروج لتبادل الموظفين ما بين المدن والقرى والأرياف، وكذلك نقوم بإيفاد موظفي البلديات إلى الشركات الخاصة والكليات الجامعية، إنّنا نقوم بدعم نظام الإنفاق بالنسبة إلى تبادل الموظفين وإرسالهم في بعثات إلى الشركات الخاصة والكليات الجامعية.

4. تأمين الموارد البشرية:

إنّ تأمين الموارد البشرية لمجلس خدمات سايتاما لتنمية الموارد البشرية يعتمد على أربعة أركان:

الركن الأول: تطوير المشاريع الهادفة إلى توظيف المهندسين أو الفنيين الذين يصعب توظيفهم أو إستخدامهم بشكل مستقل من قبل المحافظة، وتطوير العديد من الموارد البشرية المشرفة على المدن والقرى والأرياف في عصر الحكومة اللامركزية.

الركن الثاني: العمل الذي يضم موظفي المحافظة.

الركن الثالث: مؤتمر حول توظيف المهندسين والفنيين، يعقد مؤتمراً سنوياً للموظفين الذين سيتم تعيينهم في البلديات، يتم خلاله تقديم المعلومات حول طبيعة عمل البلديات والمحافظة، وإستعراض مهارات الراغبين في العمل بالبلديات والمحافظة.

الركن الرابع: نشر فرص العمل، حيث يقوم المجلس بنشر فرص العمل مع متطلباته في المحالات التجارية وصفحات الإنترنت، وكذلك عرض برامج التوظيف في المدن والقرى والأرياف، مع شرح طبيعة العمل الذي يقوم به كبار الموظفين، وعرض صورة واضحة عن الحياة العملية بعد التوظيف. 

5. الهيكل التنظيمي للمجلس:

رئيس المجلس: ويرتبط به من خلال الخط الإستشاري مؤتمر المجلس الموسع، حيث يتكون هذا المجلس من أعضاء يتم إنتخابهم من البلديات والمحافظة وفق نظام خاص، وكذلك يكون رئيس المجلس منتخب من مؤتمر المجلس الموسع.

يرتبط بالرئيس مستشار: خط السلطة يتفرع منه ثلاثة صناديق على خط المساعدين الأول نائب الرئيس، الثاني اللجنة الإدارية، الثالث المحاسب العام، أمّا خط السلطة فهو على النحو التالي:

1) صندوق تنمية الموارد البشرية وتحته ثلاثة صناديق:

• قاعة مؤتمر الحكومة المركزية، مسؤول عن أسلوب تنظيم التدريب الرسمي.
• قسم البحث السياسي، مسؤول عن البحث السياسي.
• قسم التدريب، 1- مسؤول عن التدريب الرسمي لحكومة المحافظة 2- مسؤول عن التدريب الرسمي للبلديات.

2) المكتب الرئيس:

أ. قسم إدارة التخطيط ب. قسم التأمين والتبادل.

على اللوحة الرئيسية للهيكل التنظيمي تظهر بشكل مستقل لجنة الإنتخابات الخاصة بمجلس الخدمات المشترك للتنمية البشرية.

6. إتفاقية إنشاء المجلس:

تتكوّن إتفاقية إنشاء المجلس من 19 مادة إضافة إلى ملاحق عديدة، المواد هي:

1. إسم المجلس.
2. تكوين المجلس.
3. منطقة عمل المجلس.
4. المهام التي يجب أن ينفذها المجلس.
5. وحدات العمل في المجلس.
6. موقع المكتب الرئيسي للمجلس.
7. تنظيم مؤتمر المجلس الموسع.
8. طريقة إنتخاب عضو المؤتمر الموسع للمجلس.
9. فترة عمل عضو المؤتمر الموسع للمجلس.
10. رئيس ونائب رئيس المؤتمر الموسع للمجلس.
11. رئيس المجلس ونائبه.
12. طريقة إنتخاب رئيس المجلس.
13. فترة عمل رئيس المجلس.
14. المساعدين.
15. هيئة الإنتخابات.
16. لجنة العدالة (القانونية).
17. لجنة المراجعة.
18. الأمور المالية.
19. الأحكام.

7. توزيع الأعباء المالية للمجلس:

1. تكاليف نفقات المجلس والنفقات العامة، المحافظة نصف التكاليف المدن والقرى والأرياف تتحمل النصف وتوزعها بالتساوي.
2. تكلفة المشاريع: مشروع تنمية الموارد البشرية، المحافظة تتحمل تكلفة تدريب موظفيها، أما الباقي فكل هيئة تتحمل تكاليف تدريب موظفيها.
3. مشروع تبادل الموارد البشرية ومشروع تأمين الموارد البشرية، تتحمل المدن والقرى والأرياف النسب بشكل متساوي.

وأخيراً:

لقد كانت زيارتنا إلى اليابان فرصة للتعلم بالمشاهدة، وتبادل الخبرات مع مضيفينا اليابانيين، إنّني أنقل للمهتمين بهذا المجال ما تعلمته وشاهدته آملاً أن يكون مفيداً.

كما آمل أن تكون هذه المقالة شكلاً من أشكال التعبير عن الإمتنان والتقدير للجهود التي بذلتها الوكالة اليابانية للتعاون الدولي JICA لإنجاح زيارتنا. وكذلك للحكومة والشعب الياباني الصديقة.

كما آمل أن تتقبلها السيدة أو الآنسة ماييدا التي نسقت برنامج زيارتنا، وأشرفت على تنفيذه، ورافقتنا في جميع جولاتنا.

المرجع: محمد القاروط (أبو رحمه) مستشار الوزارة للتنمية الإدارية

1- الناس ثلاثة أصناف:

الصنف الأول:

مبتكرون، مبدعون، متحمِّسون، تعرفهم من لَمْعة عيونهم واحمرار وجوههم، وكراسيهم التي لا يجلسون عليها أبدًا، فهم دائمًا مشغولون بعمل ما، أو فكر ما، يرون كل الأبعاد، ويُخْضِعون كل الظروف لهدفهم.

الصنف الثاني:

مقلِّد ينتظر أن يكون ردَّ فعل، لو تُرك وحده لاختار الراحة، وعندما تقول لأحدهم: الماء يتسرَّب من سطح بيتك، لماذا لا تصلح السقف؟!، سيرد عليك: وكيف أصلحه والمطر ينهمر؟! فإذا قلت له: إذن أصلحه عندما يتوقف المطر، سيقول لك: عندما يتوقف المطر لن أكون بحاجة لإصلاحه!

الصنف الثالث:

يتساءلوا بدهشة.. ماذا حدث؟! هؤلاء تجدهم في الطرقات، مفتوحي الأفواه، مغمضي العيون، إذا حدث وقابلتهم، فلا تبتسم فأنتِ تمر بمنطقة خطرة.

عزيزي السكرتير(السكرتيرة) لأنّك مصدر الطاقة داخل العمل، ومحركه الأساسي، فبالتأكيد أنت لن تختار إلّا الصنف الأول المبدع، المبتكر المتحمس، لذلك خذ استعدادك من الآن للمساهمة في قيادة العمل لديك.

2- كن سكرتير (سكرتيرة) الغد لا اليوم:

إنّ العالم يتطور بشكل مذهل، وأحلام اليوم لم تَعُد حقائق الغد، بل أحلام اليوم صارت حقائق اليوم، والعالم لم تَعُد فيه وظائف تستوعب كل الناس؛ بل أصبح الطريق شاقًّا على المجتهد، فما بالكِ بغيره؟! وأنت عندما تواجه العالم الجديد هناك مؤهلات يجب أن تتسلَّح بها، ومنها الإدراك المهني وهو يعني أن تكون ملمّاً بالحقل الذي تعمل فيه مؤسَّسَتُكِ، سواءً أكانت تُقَدِّم مُنْتجًا أو خدمة، وهو يعني أن تكون دائماً مستعداً للإجابة على تلك الأسئلة:

1. في أي مجال تعمل مؤسستك؟
2. ما هو الشكل القانوني للمؤسسة؟
3. ما هو الهيكل التنظيمي للمؤسسة؟
4. ما هي رسالة المؤسسة؟
5. ما هي أهداف المؤسسة؟
6. كم عدد العاملين لديكم؟
7. ما هو توصيفُك الوظيفي الخاص بك؟

 ومع الإجابة على تلك الأسئلة سوف تدرك إلى أي مدى يكون لديك الإدراك المهني.

شاهد بالفديو: أهم صفات السكرتير الناجح

[wpcc-iframe class=”embed-responsive-item lazyload” src=”https://www.annajah.net/fe/images/annajah_large.jpg” width=”640″ height=”385″ frameborder=”0″ allowfullscreen=”” data-src=”https://www.youtube.com/embed/zzJeLWmgrxo?rel=0&hd=0″]

3- كن فعَّالا لنفسك ومهنتك:

نشرت مجلة (السكرتارية التنفيذية) البريطانية العام الماضي (1999) وسائل الفعالية الشخصية لسكرتير الغد فكانت وفق العناصر التالية:

1. على كل سكرتير أن يعمل على تطوير الذات، ويتحمل مسئولية شخصية تجاه نفسه، وأن يواصل التعلم المستمر وتطوير مهاراته.
2. لابدّ من التعاون مع مرشد أو موجِّه أو قائد يتولى رعاية السكرتير ويكون مثله الأعلى وقدوته في النجاح والتفوق.
3. تشكيل جمعيات خاصة أو نادي للسكرتارية، لتوطيد العلاقات بين أصحاب المهنة، وإصدار دوريات متخصصة تزيد الوعي المهني لدى العاملين في السكرتارية ولدى أصحاب الأعمال.
4. متابعة الجديد في مجال الحاسب الآلي ونظم المعلومات وتعلم مهارات الإنترنت.
5. إتقان المهارات الإدارية الأساسية والتخصص في مجال محدد، بحيث يتوفر للسكرتير ميزة تنوع الخبرات والمعارف والمهارات.
6. التطوُّع للعمل في المشروعات المختلفة المتاحة في الشركة التي يعمل بها، لتحقيق معرفة أعرض وأعمق بتلك الشركة واستراتيجيتها وأسواقها المفتوحة.
7. الاشتراك في الدوريات المتخصصة وعضوية اللجان وجماعات الممارسة، والتطوع في الأعمال الاجتماعية وخدمة البيئة، لتكوين شبكة علاقات واسعة تكون مصدراً للمعلومات من ناحية، وتوفر فرص عمل جديدة من ناحية أخرى.

وكل هذا يدعوك لأن يكون لديك:

1. المرونة وسرعة التكيُّف.
2. إتقان اللغات وتطبيقات الكمبيوتر المختلفة.
3. دراسة علم النفس ومعرفة دوافع وأساليب التعامل مع الناس.
4. التمتع بقوة الشخصية والرؤية الواضحة.
5. الإحساس الدائم بأهمية الوقت والسرعة في الإنجاز.
6. الرغبة الدائمة في التميُّز.
7. التعلم والتدريب المستمران.

4- أضف مهماتٍ جديدة لعملِك:

1. إدارة نظم المعلومات بدلاً من مجرد استخدامها، وهي تعني القدرة على تفعيل ما تستعمله من نظم معلومات لتقليل الجهد، الوقت، ورفع الكفاءة.
2. إدارة المشروعات الوقتية داخل الشركة، وفيها كيف تستخدم مواردك وإمكانياتك؟، وكيف تتحكم في وقتك لإنجازه في الوقت المطلوب؟.
3. مهمات مالية متمثلة في القدرة على إعداد ميزانيات صغيرة والقدرة على التحكم محاسبيًّا في عمليات الإنفاق اليومي.
4. القدرة على تحليل المشكلات واتخاذ القرارات والتفكير بطريقة ابتكارية.
5. مهمات العلاقات العامة من المهمات التي يجب أن تمتلك مَلَكاتِها وخُيوطَها وتساهم فيها بشكل كبير.

5- نصائح لتحبّ عملك:

1. يمكن أن يعمل الناس 8 ساعات يوميّاً من أجل الراتب، و10 ساعات من أجل المدير الجيد، و24 ساعة من أجل فكرة يؤمنون بها، لذلك ضع هذه النصائح أمام عينك دائماً، فستُحِبّ عملك، ويتحول عندك إلى فكرة تؤمن بها.
2. التزمِ بالمبادئ التي تطلبها من الآخرين، ولا تطالبهم بما ترفض أنت القيام به، وإذا أردتهم أن يعملوا “بجِدٍّ” فعليك أن تكون أكثر جدية منهم.
3. كن عادلاً وغير متحيز لأيّ فرد من فريقك.
4. ابتعد عن الخطابة في الحديث أو التأنيب والتقريع العلني، أمّا الثناء فيجب إزجاؤه علنًا، واجعل من كل نجاح حدثًا يستحق الاحتفال.
5. حافظ على وعودك باستمرار.
6. شاركهم النجاح ولا تستأثر بالتقدير وحدك.

المصدر: أحمد محمد علي، خبير تنمية إدارية

الشكل رقم (14) مثلث التفويض

الرقابة من أجل الرقابة فقط عديمة الفائدة، مثل التفويض للمهام عديمة الفائدة، وتشبه هذه الحالة قيادة السيارة بوضع قدم على دواسة البنزين والأخرى على الفرامل.. هل تتحرك السيارة؟ أي أنك تفكر في النتائج أولاً وأخيراً، لذا تأكد من أن وسائل التحكم ستقودك في اتجاه تحقيق الأهداف، ولا تصبح هدفاً في حد ذاتها، وعموماً المساءلة هي المفتاح الرئيسي لعملية التفويض، وهي ضلع هام من أضلاع مثلث التفويض المبين في الشكل رقم (14).

أدوات الرقابة والمتابعة:

1- سجل التفويض:

ومن أهم الوسائل المستخدمة للمراقبة والمتابعة أن تعمل سجلاً للتفويض مثل الموضح في الجدول رقم (9)، وذلك بتخصيص أعمدة للواجب الذي تم تكليفه وللتاريخ الذي تم فيه هذا التكليف، ووصف مختصر لهذا الواجب الذي تم فيه هذا التكليف، والتاريخ المتوقع لإتمامه والتاريخ الفعلي الذي تم فيه، وأية ملاحظات حول جودة إنجازه.

ولا يستخدم هذا النموذج في الواجبات المستمرة التي يؤديها الموظف، ولكن يستخدم فقط في العمل الذي سيتم إنجازه لمرة واحدة لسهولة متابعته، فمن الأمور السيئة أن ينسى الموظف إنجاز هذا العمل أو يؤخره، والأسوأ من ذلك أن ينسى هذا العمل.

ولا تقتصر فائدة هذا النموذج على تذكر هذا العمل ومتابعته فقط، بل يلغي أيضاً الحاجة إلى مقاطعة موظفيك باستمرار خلال اليوم لسؤالهم عما أنجزوه في هذا العمل.

فما هي الطريقة المناسبة للتسجيل في هذا السجل؟ إذا فكرت في إسناد مشروع أو واجب معين لأحد الموظفين، سجل تاريخ هذا اليوم، واكتب كلمات قليلة عن هذا الواجب، واستمر في عملك حتى يحين الموعد المناسب لإسناده لأحد الموظفين – لا يكن رد الفعل الطبيعي لك في هذه الحالة أن تتوقف وتستدعي الموظف الذي ستسند إليه هذا العمل قبل أن تنسى، لأنك ستتوقف عن عملك لفترة، وربما يكون هذا التوقف أحد التوقفات الكثيرة خلال هذا اليوم، وبدلاً من ذلك انتظر حتى تكون مستعداً لاستدعاء هذا الموظف ومناقشته، واسأل عن التاريخ الذي يفضله لإنهاء هذا العمل، لا تملي عليه هذا التاريخ إلا إذا كان الموضوع على درجة كبيرة من الأهمية ولا يحتمل التأجيل، وبدلاً من ذلك خذ من الموظف التزاماً بهذا التاريخ.

الجدول رقم (9) سجل التفويض

2- سجّل التاريخ:

الذي تم الاتفاق عليه، واترك الموظف وحيداً بعد ذلك، ولكن تأكد من أن الموظف سيلتزم مقدماً بهذا التاريخ المحدد، ولا بد من الإصرار على التوضيح له بأن يخطرك بأي تغيير في أولويات عمله، وأنه غير قادر على الوفاء بإنجاز هذا العمل قبل التاريخ المحدد وليس بعده، فمعرفتك بأن العمل لم ينجز بعد انتهاء التاريخ المحدد غير مقبول على الإطلاق.

وبمعرفة ما إذا كان هذا واضحاً للموظف في البداية، سيتيح لك ذلك بأن تعدل في أولويات عمله وتحاول التوفيق معه بحيث يتم إنجاز العمل في الموعد المحدد، وإذا قام الموظفون بعد ذلك بتسجيل الأنشطة المختلفة في أجندة التخطيط الخاصة بهم، فسيعرفون مقدماً إذا كانوا يستطيعون الوفاء بالتاريخ المحدد أم لا.

وإذا كانت الأعمال المسندة تستغرق وقتاً طويلاً، فربما تحتاج لمتابعة هذه الأعمال أيضاً لعدة أيام أو عدة أسابيع مقدماً، وفي هذه الحالة قم بتسجيل تاريخ المتابعة والتاريخ المحدد في سجل التفويض. وفي كل صباح اجعلها عادة، القِ نظرة سريعة على النموذج لمعرفة إذا ما كنت ستقوم بأي اتصال هاتفي للمتابعة، احتفظ بورقة منفصلة من هذا النموذج لكل موظف يعمل معك، وضعهم جميعاً في ملف واحد، واستخدم نموذجاً جديداً لكل شهر. وارجع لهذه النماذج عندما يحين الوقت لتقييم الأداء السنوي، ودائما ارجع الفضل الفوري لمن يقوم بإنجاز الأعمال في مواعيدها وبدون أخطاء.

يخصص الجزء السفلي من سجل التفويض لتسجيل الواجبات والأعمال التي تسند للموظفين والتي يصعب تصنيفها تحت بند الأعمال المفوضة، وهي قائمة بالأعمال التي تتطلب وقتاً قصيراً وجهداً ضئيلاً أيضاً، مثل بعض التعليمات أو القرارات التي تحتاج إلى إعداد تقرير عن انجازها في الحال، وهذه النوعية من التكليفات هي التي كانت تحتاج إلى مقاطعات مستمرة طوال اليوم من وقت المدير ووقت الموظفين. وبدلاً من ذلك عليك بتسجيلها في الجزء السفلي من سجل التفويض على أن تطلب من كل موظف إعداد تقرير عن إنجازها يومياً في الحال قبل نهاية وقت العمل. وعليه يصبح المطلوب منك جلسة واحدة فقط لمراجعة ما تم منها مع الموظفين الذين تم تكليفهم بها.

قم بإجراء الاتصالات بعد التفويض:

لا بد لكي تكتمل الرقابة، أن تراقب الأداء وتتصل بالمرؤوسين بعد التفويض، وتوزع وقتك عليهم بطريقة مناسبة. لنفرض أن لديك عدداً من الموظفين، وقمت بتفويض الأعمال لهم جميعاً، فكيف توزع وقتك معهم؟ وُجد أن معظم المديرين يقضون وقتاً أطول مع موظف واحد أو اثنين على الأكثر ويمهلون الآخرين، وهذه مصيدة من السهل الوقوع فيها، ففي النهاية تجد أن بعض الموظفين أكثر سروراً لقضاء معظم وقتك معهم، فتراهم فرحين وإيجابيين ومتعاونين للغاية. فلا تختفي وراء الأعمال الورقية، فالإدارة هي الاهتمام بالأفراد وليس الاهتمام بالأعمال الورقية، فإذا كانت رؤية بعض الأفراد مستحيلة، فاستخدم الهاتف في الاتصال بهم. احتفظ بأولوياتك مباشرة، أظهر اهتمامك بالشخص أولاً ثم بالوظيفة التي يقوم بها ثانياً، فإذا لم يكن لديك اهتمام بالناس فلا تتوقع الحصول على أية نتائج من أعمالهم.

المصادر:

• الإدارة والقيادة – الأدوات فعالية الأساليب والنتائج – دافيد ويتون وتيم كاميرون – مركز الخبرات المهنية للإدارة – بميك
• صديقي المدير والتفويض – د. بسيوني البرادعي – بميك

فهناك قرارات خاصة بسياسة التعلّم وأخرى خاصة بالخطة التربوية وثالثة خاصة بالمباني والتجهيزات المدرسية ورابعة خاصة بتوفير الاعتمادات وخامسة خاصة بقواعد النقل والتعين في الوظائف الأعلى وهيئات التدريس والموجهين ومعدلات نصاب المعلمين ووكلاء المدارس وكثافة الفصل وكلّها قرارات تُتخذ مركزياً ثم تتخذ قرارات أخرى بشأنها على مستوى المديرية التعليمية لتنفيذ القرارات الوزارية وهكذا..

ماهية القرار:

ما المقصود بالقرار؟ يقصد بالقرار (عملية اختيار بين بدائل مختلفة) بل نستطيع أن نقول أنّه البديل الأفضل الذي يتم اختياره من بين عدد من البدائل الممكنة التنفيذية، فالقرار عملية ذهنية (عقلية) فكرية بالدرجة الأولى تتطلّب قدراً كبيراً من التصور والإبداع والنطق والبعد كل البعد عن التحيز أو التعصب أو الرأي الشخصي بما يمكن معه اختيار بدائل متاحة تحقّق الهدف في أقصر وقت وبأقل تكلفة ممكنة ويوصف القرار في تلك الحالة  قرار رشيد، وأحدث مثال لذلك ما نشرته الصحف يوم الأحد الموافق 18 شوال عام 1423هـ الذي يقضي باعتماد التطوير الشامل لمناهج تعليم البنات في المملكة في مختلف المراحل الدراسية المكلفة به خمس مناطق تعليمية وهي مكة المكرمة / الرياض / جدة / الشرقية / القصيم.

وفي مختلف المواقف التعليمية نجد أنّ هناك صفحة مميزة وهي وجود عدد من البدائل المختلفة.

ماذا يفعل المدير صاحب اتخاذ القرار:

قد يكون قراره اختيار أحد تلك البدائل وقد يكون قراره رفض لكلّ البدائل ومن ثم يكون القرار المتخذ هو (لا قرار) وهذا يرجع من جانب المدير إلى أحد أمرين هما:

1. عدم تبين لكلّ البدائل المتاحة للاختيار والمفاضلة.
2. عدم الرغبة في اختيار بديل محدّد قد يؤدي إلى الأضرار بمصالحه أو مصالح المؤسسة التي ينتمي إليها.

ويرى (شستر بارنا رد) أنّ أدراك المدير للمواقف التي يجدر به عدم اتخاذ قرار معين (اللاقرار) فيها هو من صفات المدير الكفء.

أهمية القرار:

إنّ أهمية قرار معين تعتمد علي:

1. مدى تعقد العوامل التي تؤثر علي تنفيذه.
2. الآثار وخاصة الاقتصادية المترتبة على عدم سلامة القرار.
3. ارتباط القرار بأهداف وعناصر متغيرة لا يمكن تحديدها بدقة عند اتخاذ القرار ومثال ذلك تسعير منتج جديد فهو يرتبط بعوامل خارجة عن سيطرة إدارة المنشأة مثل ظروف السوق وتكلفة المنافسين والبدائل المتاحة أمام العملاء.
4. ارتباط القرار بنواحي بشرية فالإنسان بعكس الآلة يحكم تجاوباته للموقف بنواحي عاطفية نفسية متعدّدة ومتشابكة بالإضافة للنواحي المادية والعقلانية.
5. ارتباط القرار بعنصر المخاطرة والخسارة الممكن حدوثها فالقرار يقع تنفيذه في المستقبل والمستقبل يخضع دائماً لمتغيرات يستحيل التنبؤ لابعادهما الدقيقة التي تنعكس آثارها بطريق مباشر أو غير مباشر عن القرار. 

مقومات اتخاذ القرار:

لكي يكون القرار رشيداً وفعالاً يجب أن تتوفّر فيه ثلاث مقومات مجتمعة وليست متفرقة وهي:

1. من يعلم.

2. من يهمه الأمر.

3. من يستطيع.

فإذا كان من يعلم ويلم بالمشكلة وحلّها لا يهمه الأمر ولا يهمه التنفيذ فسوف يكون قراره خاطئاً.

وإذا كان من يعلم ويهمه الأمر والتنفيذ ولكن ليست لديه سلطة اتخاذ القرار فسوف يكون قراره لا قيمة له أي أنّ اتخاذ أي قرار ناجح لابدّ وأن يجمع في شخص واحد المعرفة بالمشكلة وطرق حلّها والاهتمام، والكافي وبتنفيذ هذا الحل وسلطة اتخاذ القرار، وإذا لم تتوفّر كلّ هذه المقومات في شخص واحد فلابدّ أن يجمع أكثر من شخص تتكامل لديهم كل هذه المقومات الضرورية للمشاركة في اتخاذ القرار. 

مراحل اتخاذ القرار:

تتألّف عملية اتخاذ القرار من عدة خطوات ومراحل رئيسية وتتمثل في:

1. المرحلة الأولى: تحديد المشكلة

وتعد عملية تحديد المشكلة أهم خطوة في عملية اتخاذ القرارات فمن الأهمية إن تُشخّص وتحدّد المشكلة وذلك حتى تكون لبقية الخطوات جدواها وحتى توجّه الجهود لحل المشكلة دون سواها.. وقد تبدو عملية تحديد المشكلة سهلة أحياناً لكنّها صعبة في حالات كثيرة وبالذات في الأعمال الإدارية لذلك يتطلّب في هذه المرحلة توفير البيانات والمعلومات الخاصة بالمشكلة، وأيضاً قدرة متخذ القرار على تحليل البيانات من أجل فهم المشكلة بأبعادها المختلفة وإزالة الغموض الذي يحيط بها.

2. المرحلة الثانية: تحديد المعايير

وفي هذه المرحلة يقوم متخذ القرار بإجراء مقارنة بين الوضع الحالي وبعض المعايير التي قد تكون عبارة عن أرقام أداء في فترة زمنية ماضية أو أهداف محدّدة مسبقاً فالمعيار هو الذي يحدّد مدى الكفاءة في الأداء.

3. المرحلة الثالثة: مرحلة تعيين الأوزان لكلّ معيار من المعايير التي يتخذ القرار على أساسها

حتى يكون القرار رشيداً لابدّ من تعيين وزن لكلّ معيار من هذه المعايير وذلك بناء على درجة أهمية كل معيار من هذه المعايير لأن أهمية تلك المعايير غير متساوية بالنسبة لمتخذ القرارات.

4. المرحلة الرابعة: تطوير وصياغة البدائل

ويتم فيها صياغة وتوضيح نقاط القوة والضعف بالنسبة لكل بديل من البدائل في ضوء البيانات والمعلومات التي تم تحليلها وكذلك في ضوء الظروف البيئة التي تحيط بالقرار وتعتمد هذه الخطوة على أمرين:

• توفير المعلومات الخاصة بصياغة البدائل المختلفة.
• قدرات متخذ القرار في الابتكار والإبداع في تكوين البدائل.

5. المرحلة الخامسة: موازنة البدائل

تقتضي هذه الخطوة دراسة كلّ بديل من البدائل في ضوء الهدف من القرار وفي ضوء بيئة القرار كما تقضي إيجاد العلاقة بين البدائل ونتائجها وما ينجم عن تنفيذها من مخاطر.

6. المرحلة السادسة: اختيار البديل الأمثل

بعد دراسة البدائل المختلفة تأتي خطوة اختيار البديل الملائم لحل المشكلة والقادر على تحقيق الأهداف المرجوة، وبذلك يعتبر اختيار البديل الأمثل بمثابة جوهر القرار أو عمل القرار وبناء  علية يتم اتخاذ القرار الرشيد.

7. المرحلة السابعة: تطبيق البديل

وتضمن هذه المرحلة وضع البديل الذي تم اختياره موضع التنفيذ .. فيتوقف نجاح أو فشل القرار على مدى كفاءة العاملين المنفذين له ومدى إقناعهم وإيمانهم بأهمية القرار المتخذ فضلاً عن توفّر الإمكانيات اللازمة لتنفيذه.

8. المرحلة الثامنة: تقييم مدى كفاءة القرار

وتعتبر مرحلة  التقييم هي المرحلة الأخيرة في اتخاذ القرار لمعرفة إلى أيّ مدى قد عالج المشكلة فإذا كانت نتائج التقييم جيدة فإنّ ذلك يعني أنّ القرار سليم، أمّا إذا لم يحل المشكلة أو يخفف من حدّدتها فهو قرار خاطئ.

أنواع القرارات:

1. القرارات التقليدية:

وهي القرارات الروتينية المتعلّقة بإجراءات العمل وتنقسم إلى قسمين:

• القرارات التنفيذية: وهي التي تتعلّق بالمشكلات، ومنها المشكلات الإدارية البسيطة كالقرارات المتعلقة بالحضور والغياب وتوزيع العمل وهذا النوع لا يحتاج لجهد وبحث وإنّما يتم اتخاذ القرار عادةً بطريقة فورية وتلقائية.

• القرارات التكتيكية: وهي القرارات المتكررة وأكثر تفصيلاً وتتعلّق بالمشكلات التي يوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء المختصين كحل المشكلات اليومية التي تتصل بتقدم العمل والإجراءات الواجب اتباعها وأساليب التحفيز وأساليب الاتصال.

2. القرارات الغير تقليدية:

وهذا النوع من القرارات ينقسم إلى قرارات حيوية وقرارات إستراتيجية:

• القرارات الحيوية: وهي التي تتعلّق بالمشكلات الحيوية التي يحتاج حلّها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع.

• القرارات الاستراتيجية: وهي قرارات غير تقليدية وتتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعدّدة وعلى جانب من العمق والتعقيد وهذه النوع من المشكلات تتطلّب البحث والدراسة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات ومناقشتها وغالباً ما تكون هذه المشكلة على مستوى قومي وتّتصل بتحديد الأهداف وتخطيط السياسة العامة للدولة.

تصنيف القرار:

يصنّف القرار إلى أربع تصنيفات:

1. حسب متخذي القرار:

فتصنف إلى قرارات فردية أو جماعية وتمتاز الفردية بأنّها تتخذ من جانب شخص واحد وتهدف إلى تحقيق هدف واحد أو عدة أهداف تخدم مصلحة واحدة، أمّا الجماعية وتتخذ من جانب شخصين أو أكثر وتهدف إلى تحقيق أكثر من هدف تكون في مجموعها هدفاً عاماً.

2. حسب المضمون:

وتصنّف إلى قرارات اقتصادية أو سياسية  أو اجتماعية وكل قرار يتعلّق بمضمونه وقد يجتمع أكثر من قرار إذا كان لموضوع يتعلّق بأكثر من جانب.

3. حسب درجة تحقيقها للنتائج التي وضعت من أجلها:

فتصنف إلى قرارات رشيدة وقرارات غير رشيدة، فالقرارات الرشيدة هي التي تعطي نتائج جيدة وأدّت إلى حلّ المشكلة، أمّا القرارات الغير رشيدة وهي التي لم تحل المشكلة أو حقّقت جزء بسيط من المشكلة.

4. حسب طبيعة المشكلة:

تصنف المشاكل طبيعية أو روتينية ومشاكل غير طبيعية أو غير روتينية، فالمشاكل البسيطة التي يواجها متّخذ القرار يومياً أو بشكل متكرّر تعتبر مشاكل روتينية، أمّا المشاكل النادر حدوثها أو لا تحدث بشكل متكرّر تعتبر مشاكل غير روتينية وتعتبر القرارات الروتينية أسهل بكثير من قرارات الغير روتينية لأن معلوماتها متوفرة ويمكن بسهولة الحصول عليها بعكس الغير روتينية التي نجد صعوبة في الحصول على المعلومات.

القرارات الجماعية:

وهي القرارات التي شُكّلت نتيجة مجهود جماعي مشترك وغالباً ما تكون هذه القرارات على شكل لجنة أو فريق عمل. 

1. فوائد القرارات الجماعية:

• توفير بدائل أكثر لحل المشكلة.
• تؤدي إلى توفير المعلومات الكاملة المتعلقة بالمشكلة.
• تؤدي إلى مزج الكثير من الخبرات المتوفرة في المؤسسة.
• تؤدي إلى قبول القرار بشكل أفضل من جانب القائمين على التنفيذ.
• زيادة قانونية وشرعية اتخاذ القرار لأن القرار هنا يعتبر قراراً ديموقراطياً.

2. سلبيات القرارات الجماعية:

وبرغم من مزايا القرارات الجماعية فهي لا تخلو من السلبيات لذلك لا يمكن اعتباراها أفضل دائماً من القرارات الفردية، ومن سلبياتها:  

• تستغرق وقتاً طويلاً للوصول إلى قرار.
• إمكانية سيطرة أحد الأشخاص على باقي الأشخاص فيتخذ القرار حسب رأيه.
• غموض المسؤولية تجاه نتائج القرار فإذا كانت نتائج جيدة ادعى كلّ من شارك في اتخاذه بأنّه له الأثر الأكبر في اتخاذ ذلك القرار وإذا كانت نتائج سلبية يتنصل معظم من ساهم في اتخاذه.
• احتمال عدم الانسجام بين كافة المعنيين باتخاذ القرار وهذا ما ينعكس على طبيعة القرار المتخذ بشكل سلبي.

العوامل المؤثرة في صنع القرارات:

1. العوامل الإنسانية وتتمثل في:

• مدى قبول واقتناع الأفراد بالقرار الذي تم اتخاذه.
• العادات والتقاليد السائدة في المنطقة ومدى مسايرة القرار لها.
• التسرّع في اقتراح البدائل وتبنيها دون دراسة متأنية أو تقويم جيد.
• الاعتماد بدرجة كبيرة على الخبرة السابقة.
• التحيّز والعواطف.
• الخلط بين المشكلة ومظاهر هذه المشكلة.
• التركيز على حل أو بديل واحد أو التركيز على مظاهر مشكلة وليس على أسبابها.
• عدم اهتمام صانع القرار باحتمالات المقامة للتغير من جانب الأفراد.

2. العوامل التنظيمية وتتمثل في:

• عدم وجود نظام جيد للمعلومات.
• عدم وضوح العلاقات التنظيمية بين أفراد المجتمع.
• المركزية الشديدة.
• مدى توافر الموارد البشرية والمالية والفنية للمنظمات.
• عدم وضوح الأهداف الأساسية.

3. العوامل المرتبطة بالتكلفة والعائد:

وهي التي تحدّد وتقيّم البدائل المقترحة لحل المشكلة وكذلك العوائد المرتبطة بهذه النفقات وعلى مدى فترات زمنية معينة.

معوقات اتخاذ القرار:

إنّ المعوقات كثيرة فمنها ما هو مرتبط بالتكوين الذاتي لمتخذ القرار ومنها ما هو مرتبط بالمناخ المحيط بكلّ مافيه من فرص وعلاقات وأهداف عامة وعادات وتقاليد وغيرها ولعل أهم المعوقات ما يلي:

1. قصور البيانات والمعلومات والإحصاءات:

 ويرجع عدم توفرها للتالي:

• أن يكون القائمون على جمعها وترتيبها غير مؤهلين لذلك.
• ضيق الوقت اللازم للجمع والترتيب.
• عيوب شبكة الاتصال التي تؤدي إلى عدم جمع المعلومات.

2. التردّد (عدم الحسم):

وأسباب التردّد هي:

• عدم المقدرة على تحديد الأهداف بدقة.
• عدم المقدرة على تحديد النتائج المتوقعة من البدائل.
• تعدّد الأسباب والأجهزة الرقابية على تصرفات متخذ القرار ممّا يجعله يصاب بالخوف والشك والسلبية.
• عدم وضوح السلطات والمسؤوليات وممارستها على وجه غير مرضي.
• الضغوط والالتزامات الغير مقبولة كالذاتية لصانع القرار نفسه والتكاليف وغيرها.

3. ضعف الثقة المتبادلة بين المديرين والمرؤوسين:

فهي سبب كافي لا يشجع على اتخاذ القرارات وتحمل مسؤولية إصدارها.

4. وقت القرار:

قد تفرض ضغوط معينة علي رجل الإدارة أن يتخذ قرار في عجلة من الوقت دون أجراء الدراسة والبحث الكافي للموقف الإداري ممّا يجعل القرار غير سليم.

5. الجوانب النفسية والشخصية لصانع القرار:

إنّ الفروق الفردية الموجودة عند البشر ينتج عنها سلوك إداري متحيز للمديرين واتخاذهم للقرار فهناك المدير الجريء الذي يقبل المخاطرة القائمة علي الدراسة والتحليل للوصول إلى البديل الأفضل وهناك المدير الجامد الذي يخشى المسئولية ويتصف سلوكه الإداري بالجمود.

6. عدم المشاركة في اتخاذ القرار:

هناك من المديرين من يشجع المشاركة وهناك من يرفضها رفضاً تاماً وهناك من يأخذ بالمشاركة بدرجة أو أخرى وكلّما زادت المشاركة كان القرار أقرب إلى الصواب وكلّما شاركت الجماعة التي تتمثل في المعلمين والجهاز الإداري والطلاب وأولياء الأمور وغيرهم في اتخاذ القرار كانت أقدر على فهم الهدف منه وأكثر تحمساً لتنفيذه ونستطيع أن نقول أن الكثير من القرارات إذا لم يتوفر فيها مبدأ المشاركة فإنها تكون غير سليمة ويصعب تنفيذها.

اتخاذ القرار في الإسلام:

منذ فجر الإسلام والمسلمون يتخذون القرارات في سياسة أمورهم وإعداد جيوشهم ونشر دينهم الحنيف وعقيدتهم السمحة بالحكمة والموعظة الحسنة فالإسلام دعا للتخطيط الملائم لحياة المسلمين والمشاركة والشورى في مدارسة الأمور قبل اتخاذ القرارات وحضّ على المتابعة والمثابرة الهادفة لما يتخذ من قرارات.

ولقد علّمنا القرآن الكريم أن نتشاور فيما بيننا قال تعالى مخاطباً الرسول “فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِي الأَمْر”، وفي آية أخرى يقول الله تعالى “فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ”، ويروى عن أبي هريرة رضي الله عنه أنّه قال (لم يكن أحداً أكثر مشورة لأصحابه من رسول الله).

لقد استشار الرسول صلى الله عليه وسلم الصحابة رضوان الله عليهم في اختيار المكان الذي ينزل فيه المسلمون يوم بدر وأخذ برأي الحيان بن منذر رضي الله عنه، ويوم أحد قبل برأي الكثرة التي أشارت بالخروج إلى أحد وعمل بمشورة السعديين رضي الله عنها سعد بن معاذ وسعد بن عبادة، ويوم غزوة الأحزاب عمل بمشورة سلمان الفارسي وأمر بحفر الخندق حول المدينة فأصاب الذهول قريش لأنهم لم يروا شيئًا مثل ذلك من قبل.

وعلى صعيد متابعة تنفيذ الأعمال والقرارات كان عليه الصلاة والسلام يتابع بنفسه حسن تنفيذ عُماله وولاته لأعمالهم ويسمع ما ينتقل إليه من أخبارهم وعرفت الإدارة في عهده فكرة المسؤولية الإدارية في القرارات وطبقته، بقوله عليه الصلاة  والسلام (كلّكم راعي وكلّكم مسؤول عن رعيته) وفي عهد  الخلفاء الراشدين كان مبدأ الشورى والمشاركة هو الأساس الذي يعتمد عليه في اتخاذ القرارات وفي إقرارها وتنفيذها ومتابعتها. 

وفي عهد الدولتين الأموية والعباسية سارت الإدارة العربية الإسلامية على مبدأ الشورى وأقرّته للوصول إلى أفضل الحلول ولم تكن السلطة مطلقة في يد الخلفاء بل كان الخليفة يفوض في السلطة ولاته وعماله في الأقاليم كل في اختصاصه.

ونحن في المملكة العربية السعودية والحمد لله دستورنا القرآن الكريم الذي تسير عليه الحكومة وتطبّقه في جميع قراراتها وأعمالها ووجود مجلس الشورى بجانب حكومة خادم الحرمين الشريفين الملك فهد بن عبد العزيز أبقاه الله ذخراً للبلاد بوضع لكلّ ذي عينين السياسية الإدارية التي تسير عليها المحكمة العربية السعودية.

المراجع:

1. الإدارة التربوية مفهومها – نظرياتها – وسائلها
   د. صلاح عبد الحميد مصطفي د. نجاة عبد الله النباتي
2. الإدارة العامة الأسس والوظائف
   د. سعود محمد النمري وآخرون
3. الأصول الإدارية للتربية
   د. إبراهيم مطاوع  د. أمينة حسن
4. أسس الإدارة
   د. سعد الدين عشماوي
5. أساسيات الإدارة الحديثة
   د. فايز الزعبي  د. محمد إبراهيم عبيدات 
6. إدارة المنظمات التعليمية رؤية معاصرة لاصول العامة
   د. شاكر محمد فتحي أحمد

تتألف مائدة التفاوض على الأقل من طرفين فنحن لا نتفاوض مع أنفسنا، وقد يكون هناك أكثر من اثنين، ويرتفع عدد الأفراد بعضهم فوق بعض درجات في فعالية الأداء التفاوضي فمنهم ممتازون، ومنهم متوسطون، ومنهم دون ذلك. يرجع هذا التفاوت إلى التباين في الشخصيات وفي الاستعدادات، ويقترح أحد الباحثين أن المفاوض الجيد، بالإضافة إلى إلمامه بموضوع التفاوض، فهو في حاجة إلى:

1. عقلية لماحة.
2. الصبر بلا حدود.
3. القدرة على الإخفاء المؤقت للآراء والحقائق دون كذب.
4. أن يكون سلساً ومرناً، ومع ذلك حاسماً عند اللزوم.
5. قدرة على الربط بين الموضوعات والعلاقات المطروحة للمناقشة.

وممّا لا شك فيه أنّه من يمتلك هذه الخصائص يصبح على درجة عالية من المهارة التفاوضية، ولكن تبقى المشكلة العملية قائمة حيث إنّ قليلين من المديرين الذين يمكن أن تصل قدراتهم إلى تحقيق هذه المعايير، وحتى مع اعتبار إنّها سمات شخصية فليس من السهل اكتسابها من خلال مجرد قراءة كتاب أو حضور برنامج تدريبي معين.

لذلك لتحسين هذه القدرات التفاوضية لابدّ من وضع أيدينا على العوامل التي تقف وراء فعالية التفاوض، والدور الذي تؤديه العوامل في هذا المجال، وهذه العوامل هي المعرفة والمهارة والاتجاهات، ويندرج تحت كل عامل من هذه العوامل مجموعة من العناصر تمثل مبادئ من شأنها تحسين القدرات التفاوضية. 

نصائح حول مهارات التفاوض:

سواء مع صاحب العمل، أو الزملاء أو أحد أفراد العائلة، نحتاج أحياناً لأن نفاوض للحصول على ما نعتقد أنّه من حقوقنا. نذكر مثالاً على ذلك السعي للحصول على راتب أعلى، التفاوض من أجل خدمات أفضل أو لحل خلاف في العمل.

ما يلي بعض المهارات والأساليب والاستراتيجيات التي قد تساعد المرء على النجاح في خوض مفاوضات بشكل فعّال يضمن له الوصول إلى أهدافه، أو على الأقل تحقيق نسبة نجاح نسبية مقبولة.

أولاً: حدّد ما تريده من المفاوضات قبل خوضها

في بادئ الأمر، قيّم مهاراتك وخصائصك، وحدّد أطر أهدافك الأولية، فهل: تسعى إلى إتمام المفاوضات بأقل وقت ممكن، وتريد الانتهاء من الأمر فحسب؟ أم أنّك تسعى للفوز بغض النظر عن نتائج قد تنطوي على أسلوبك المنتهج للحصول على هذا الفوز؟

إذا كانت النقطة الأولى هو ما تسعى إليه، فقد ينتج عن ذلك استسلامك بسرعة أو التنازل عن الكثير من أهدافك.

أمّا إذا كانت النقطة الثانية هي ما تسعى إليه بالشكل الأساسي، فإن ذلك قد يؤدي إلى اتباعك أسلوب هجومي وعدائي يؤدي بدوره إلى تدمير علاقاتك مع الطرف الآخر في المفاوضات.

ثانياً: تعرف على خصائص ومهارات الخصم

قبل خوض المفاوضات تحرّى عن سمعة خصمك من حيث مهاراته في التفاوض وخبرته، وبالتالي تستطيع أن تحكم إن كان خصمك يشكل لك تهديداً خلال المفاوضات، أم أنّه خصم مساو لك ولا يشكل تهديداً يستحق الذكر.

ثالثاً: تنبأ بما قد يدور في ذهن خصمك

لا يكفي أن تعرف وتحدّد ما تريده من خوض المفاوضات، بل عليك أن تحلّل وتحاول أن تصل إلى ما يفكر به ويهدف إليه الطرف الآخر، بهذا أنت تفكّر عن شخصين وبعقلين، تفكّر عن نفسك وتفكّر عن خصمك، والأفضل من ذلك، هو تطوير قدرتك بحيث تتمكن من التنبؤ بما يتوقع أو يعتقد خصمك أنّك تريده. وهنا، أنت تفكّر بثلاث أدمغة، تعرف ما تريده، وتتنبأ بما يريده خصمك، وتتنبأ بما يعتقد خصمك أنّك تريده.

رابعاً: اعمل على بناء الثقة بينك وبين خصمك

يعتبر التفاوض شكل متطوّر من أشكال الاتصال، ولكن في غياب الثقة بين طرفي المفاوضات، لن تستند العملية على تبادل ونقل فعال للمعلومات والأفكار، بل على العكس، سيحل محل الأسلوب المنهجي والمنظم لتبادل المعلومات أسلوب آخر يعمد إلى التلاعب بالمعلومات وبالتالي يصبح الجو العام للمفاوضات مفعماً بالشك والارتياب، فاكسب ثقة خصمك بأن تكون جديراً بهذه الثقة وتصدق القول وتثق بنفسك.

خامساً: طوّر مهارات الإنصات للآخرين

معظم الأشخاص يديرون حوارا داخليا مع أنفسهم، أي يتحدثون إلى أنفسهم ضمنيا. وقد يكون لهذا آثار سلبية أثناء المفاوضات إن لم يتمكن المرء من أن يسيطر على الحوار الداخلي وينصت إلى ما يقوله، بل و يراقب تعابير وجه ونبرات صوت الطرف الآخر، وبالتالي لا تفوته أي رسالة شفهية أو تعبيرية مهمة والتي قد تساعده في كشف نقاط ضعف وقوة الخصم.

سادساً: لا تكشف أوراقك من البداية

لا تكشف نفسك وأهدافك وغاياتك وتضعها بين يدي خصمك بداية المفاوضات، بل استهل بأن تصرح عن موقفك الذي تتخذه، عندئذ وبعد أن تتوطد الثقة تدريجياً أثناء المفاوضات، تستطيع أنت أو الطرف الآخر أن تخاطرا بكشف أوراقكما وأهدافكما بتفاصيلها. وتقع على عاتقك كمفاوض مسؤولية توجيه الأسئلة الذكية والمنتقاة لخصمك والتي هدفها أن تكشف لك عن حاجات وأهداف وغايات الطرف الآخر. 

سابعاً: استعرض مصادر قوة خصمك

لا تفترض أن امتلاك خصمك لقوة معينة يعني أنّه يمتلك كل عناصر القوة الأساسية والتي تجعله يخوض المفاوضات بفعالية أو تؤهله للفوز.

نأخذ على سبيل المثال، إذا كان خصمك صاحب موقف أولي قوي، على اعتبار هذا عنصراً من عناصر القوة، لا يعني أنّه يمتلك جميع عناصر القوة الأخرى والمهارات الأساسية للتفاوض. بالنتيجة، ما عليك إلّا أن توازن القوى وذلك بأن تقيّم وتحدّد مصادر قوة الخصم وكذلك مصادر قوتك. ولتسهيل ذلك، يمكنك تقسيم مصادر القوة إلى مصادر داخلية وأخرى خارجية.

فالمصادر الداخلية تشمل على خصائص المرء، نأخذ على سبيل المثال: قوة الشخصية واحترام الذات والثقة بالنفس.

أمّا المصادر الخارجية فهي غير ثابتة، تتحكّم بها أمور سير المفاوضات.

ثامناً: استعرض الخيارات والبدائل

قبل البدء بالمفاوضات، لا يكفي أن تحدد أقصى غاياتك وأهدافك فقط، بل عليك أن تضع خيارات وبدائل لهذه الأهداف تقبل بها. وعليك أيضا أن تحدد الحجج المؤيدة وتلك المعارضة للخيارات المقترحة.

تاسعاً: متى تعتبر نفسك فائزاً؟

قبل أن تخوض المفاوضات، استعرض كل النتائج المتوقعة منها، واجعل لنفسك مدى للنجاح، وصولك إلى نتيجة ما تقع ضمن المدى الذي حدّدته سابقاً، يعني أنّك قد خضت المفاوضات بنجاح، بينما عدم تمكنك من تحقيق أيّة نتيجة تقع ضمن هذا المدى، تكون قد أحرزت فشلاً.

عاشراً: استمتع أثناء المفاوضات

التفاوض عبارة عن عملية وليس حدثاً فحسب، وهذه العملية تنطوي على خطوات تحضيرية ابتداءً من وليس انتهاء بخلق وتهيئة الجو المناسب الذي يتّسم بالثقة وتحديد الأهداف والغايات وكذلك النتائج المتوقع أن تترتب عليك خلال ولدى انتهاء المفاوضات. بالممارسة سوف تتمكن من اكتساب وصقل المهارات التي بدورها سوف تؤهلك للفوز وبالتالي تمكنك من الاستمتاع  أثناء عملية المفاوضات.

صلاح صالح معمار

المرجع: أسس عملية التفاوض، بناء المفاوض الفعال، عبد الحكيم احمد الخزامى،  مصر، القاهرة، ص 9 ، ص22-23 ،  2001.

أهم النقاط التي يجب أن يأخذها الفرد بعين الاعتبار عندما يريد أن يدخل في مفاوضات عملية:

1. ضرورة وضع خطة:

كأي عمل آخر فإنّ التخطيط هو الخطوة الأولى في سلم النجاح، وحتى يستطيع الفرد أن يضع خطة فإنّه من الضروري عمل بحث في خلفية الموضوع الذي سيفاوض الآخرين فيه، ومعرفة كافة القضايا والمواضيع التي تحيط بالموضوع، ومن المهم جداً أن يكون لديه وجهة نظر خاصة به حول الموضوع محل التفاوض وأن يعرف وجهة نظر كل من سيدخل معهم في عملية التفاوض حول نفس الموضوع.

2. معرفة الأمور المراد تحقيقها:

من الضروري تحديد الأهداف المرجوة من التفاوض وتحديد النتائج التي ستلبي احتياجاتنا، ولابدّ من العمل بناءً على قاعدة BATANA وهي تعني بالإنجليزية (BEST ALTERNAITEVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT) وتعني بالعربية أفضل البدائل للاتفاق المتفاوض عليه، وتساعدنا هذه الطريقة على تحديد أقل الأمور التي من الممكن القبول بها للوصول إلى تسوية.

3. معرفة الطرف الآخر:

من الضروري التعرّف على القضايا التي تهم الأطراف الذين أقوم بالتفاوض معهم وما هي الضغوط التي يشعرون بها وما هي الحلول التي قدموها في مفاوضات سابقة ومعرفة ما إذا كان بالإمكان معرفة أفضل البدائل لديهم للوصول إلى تسوية وهل نمتلك القوة في اتخاذ القرار النهائي.

4. حاول بناء جو تعاوني:

حاول أن تفصل بين الأشخاص والقضايا، فإنّ عملية التفاوض تسير بشكل أفضل إذا احترم كل طرف الآخر، فعليك أن تهيئ الأجواء لتبادل الأفكار للوصول إلى حل للمشكلة، فإن لقاءات التفاوض هي أفضل مكان لتوظيف الاستماع الجيد، وتأكّد بأنّك تتحدث بلغة واضحة وتعرِّف مصطلحاتك الخاصة التي تستخدمها في التفاوض.

5. كن محايد:

حاول أن تسيطر على مشاعرك، لا تذهب إلى قاعة المفاوضات ولديك الإحساس بأنّك تذهب إلى معركة وأنّك ستحصل على نتائج غير عادلة من خصمك، وتذكّر بأنّ الهدف هو تحقيق تسوية عادلة لكل الأطراف.

الجود للرعاية العلمية، يونيو 2002.

1. حدّد ما تريده من المفاوضات قبل خوضها:

في بادئ الأمر، قيّم مهاراتك وخصائصك، وحدّد أُطر أهدافك الأولية، فهل:

• تسعى إلى إتمام المفاوضات بأقل وقت ممكن، وتريد الانتهاء من الأمر فحسب؟
• أم أنّك تسعى للفوز بغض النظر عن نتائج قد تنطوي على أسلوبك المنتهج للحصول على هذا الفوز؟

إذا كانت النقطة الأولى هو ما تسعى إليه، فقد ينتج عن ذلك استسلامك بسرعة أو التنازل عن الكثير من أهدافك.

أمّا إذا كانت النقطة الثانية هي ما تسعى إليه بالشكل الأساسي، فإنّ ذلك قد يؤدي إلى إتباعك أسلوب هجومي وعدائي يؤدي بدوره إلى تدمير علاقاتك مع الطرف الآخر في المفاوضات.

2. تعرّف على خصائص ومهارات الخصم:

قبل خوض المفاوضات تحرى عن سمعة خصمك من حيث مهاراته في التفاوض وخبرته، وبالتالي تستطيع أن تحكم إن كان خصمك يشكل لك تهديداً خلال المفاوضات، أم أنّه خصم مساو لك ولا يشكل تهديداً يستحق الذكر. 

3. تنبّأ بما قد يدور في ذهن خصمك:

لا يكفي أن تعرف وتحدّد ما تريده من خوض المفاوضات، بل عليك أن تحلّل وتحاول أن تصل إلى ما يفكّر به ويهدف إليه الطرف الآخر، بهذا أنت تفكّر عن شخصين وبعقلين، تفكّر عن نفسك وتفكّر عن خصمك. والأفضل من ذلك، هو تطوير قدرتك بحيث تتمكّن من التنبؤ بما يتوقع أو يعتقد خصمك أنّك تريده. وهنا، أنت تفكّر بثلاث أدمغة، تعرف ما تريده، وتتنبأ بما يريده خصمك، وتتنبأ بما يعتقد خصمك أنّك تريده.

4. اعمل على بناء الثقة بينك وبين خصمك:

يعتبر التفاوض شكل متطوّر من أشكال الاتصال. ولكن في غياب الثقة بين طرفي المفاوضات، لن تستند العملية على تبادل ونقل فعال للمعلومات والأفكار، بل على العكس، سيحل محل الأسلوب المنهجي والمنظم لتبادل المعلومات أسلوب آخر يعمد إلى التلاعب بالمعلومات وبالتالي يصبح الجو العام للمفاوضات مفعماً بالشك والارتياب. اكسب ثقة خصمك بأن تكون جديراً بهذه الثقة وتصدق القول وتثق بنفسك.

5. طوّر مهارات الإنصات للآخرين:

معظم الأشخاص يديرون حواراً داخلياً مع أنفسهم، أي يتحدثون إلى أنفسهم ضمنياً، وقد يكون لهذا آثار سلبية أثناء المفاوضات إن لم يتمكن المرء من أن يسيطر على الحوار الداخلي وينصت إلى ما يقوله، بل ويراقب تعابير وجه ونبرات صوت الطرف الآخر، وبالتالي لا تفوته أيّ رسالة شفهية أو تعبيرية مهمة والتي قد تساعده في كشف نقاط ضعف وقوة الخصم.

6. لا تكشف أوراقك من البداية:

لا تكشف نفسك وأهدافك وغاياتك وتضعها بين يدي خصمك بداية المفاوضات، بل استهل  بأن تصرح عن موقفك الذي تتخذه. عندئذ وبعد أن تتوطد الثقة تدريجياً أثناء المفاوضات، تستطيع أنت أو الطرف الآخر أن تخاطرا بكشف أوراقكما وأهدافكما بتفاصيلها. وتقع على عاتقك كمفاوض مسؤولية توجيه الأسئلة الذكية والمنتقاة لخصمك والتي هدفها أن تكشف لك عن حاجات وأهداف وغايات الطرف الآخر.

7. استعرض مصادر قوة خصمك:

لا تفترض أنّ امتلاك خصمك لقوة معينة يعني أنّه يمتلك كل عناصر القوة الأساسية والتي تجعله يخوض المفاوضات بفعالية أو تؤهله للفوز. نأخذ على سبيل المثال، إذا كان خصمك صاحب موقف أولي قوي، على اعتبار هذا عنصرً من عناصر القوة، لا يعني أنّه يمتلك جميع عناصر القوة الأخرى والمهارات الأساسية للتفاوض. بالنتيجة، ما عليك إلّا أن توازن القوى وذلك بأن تقيّم وتحدّد مصادر قوة الخصم وكذلك مصادر قوتك. ولتسهيل ذلك، يمكنك تقسيم مصادر القوة إلى مصادر داخلية وأخرى خارجية. أمّا المصادر الداخلية فتشمل على خصائص المرء، نأخذ على سبيل المثال: قوة الشخصية واحترام الذات والثقة بالنفس. أمّا المصادر الخارجية فهي غير ثابتة، تتحكّم بها أمور سير المفاوضات.

8. استعرض الخيارات والبدائل:

قبل البدء بالمفاوضات، لا يكفي أن تحدّد أقصى غاياتك وأهدافك فقط، بل عليك أن تضع خيارات وبدائل لهذه الأهداف تقبل بها، وعليك أيضاً أن تحدّد الحجج المؤيدة وتلك المعارضة للخيارات المقترحة.

9. متى تعتبر نفسك فائزاً؟

قبل أن تخوض المفاوضات، استعرض كل النتائج المتوقعة منها، واجعل لنفسك مدى للنجاح، وصولك إلى نتيجة ما تقع ضمن المدى الذي حدّدته سابقاً، يعني أنّك قد خضت المفاوضات بنجاح، بينما عدم تمكّنك من تحقيق أيّة نتيجة تقع ضمن هذا المدى، تكون قد أحرزت فشلاً.

10. استمتع أثناء المفاوضات:

التفاوض عبارة عن عملية وليس حدثاً فحسب. وهذه العملية تنطوي على خطوات تحضيرية ابتداءً من وليس انتهاء بخلق وتهيئة الجو المناسب الذي يتسم بالثقة وتحديد الأهداف والغايات وكذلك النتائج المتوقع أن تترتب عليك خلال ولدى انتهاء المفاوضات. بالممارسة سوف تتمكن من اكتساب وصقل المهارات التي بدورها سوف تؤهلك للفوز وبالتالي تمكنك من الاستمتاع  أثناء عملية المفاوضات.

المرجع: الجود للرعاية العلمية، نوفمبر 2002.

لعلّ أول من اهتم من علماء الإدارة المعاصرين بالاستراتيجية في أبحاثه الإدارية، أستاذ التاريخ الإداري في جامعة هارفارد الأمريكية (الفريد شاندلر) حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام 1962 الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلّق بالنمو والتطوّر مؤكداً أنّ تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الاستراتيجية.

وفي عام 1965 أعدّت أستاذة الإدارة في جامعة اشتون (جوان ودورد) بحثاً ربطت فيه التغيرات التنظيمية مع التقنية والاستراتيجية المعتمدة.

وفي عام 1976 عرض (وهلين وهنجر) مفهومهما للإدارة الاستراتيجية من خلال بحث أجرياه انتهيا فيه إلى نموذج شامل للإدارة الاستراتيجية، ثم جاء العالمان (كبنر وتريجو) ليخوضا في مضمار الاستراتيجية من خلال القول بأنّ (قوة الدفع) التي تمثل مجال المنتجات أو الأسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل الإطار العام للاستراتيجية حيث أنّ تحديد (قوة الدفع) يساهم في صياغة الأهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن الأهداف الشاملة تعتبر الجسر مابين الاستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها.

ولعل الكتاب الصادر في عام 1985 للمستشار في مجموعة مكنزي الأستاذ (أومايا) بعنوان (العقل الاستراتيجي) يمثل ذروة الأبحاث المقدمة في هذا الميدان وقد كان له أكبر الأثر في نمو وتطور النهج الاستراتيجي المعاصر في الإدارة.

وفي عام 1991 جاءت نظرية (جون ثومبسون) حول تطوير الوعي الاستراتيجي انطلاقاً من تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة الاستراتيجية التي تتمحور حول تحديد المسار وطريقة الوصول الى الهدف، ويؤكّد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز الأداء المقرون بالابداع والابتكار تشكل الأبعاد الثلاثية المترابطة.

وفي عام 1991 أيضاً، أصدر المستشار الإداري لدى مجموعة (مكنزي) السيد لينشي أوهامي مع مجموعة من أساتذة الإدارة كتاباً بعنوان: (الاستراتيجية) يوضح فيه أن تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة وليس من منطلق التغلب على المنافس وانتهى إلى تقديم ما سُمّيَ بالاستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغلال مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر الاختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة.

وفي عام 1992 أصدر الأستاذ في جامعة كاليفورنيا (جورج يب) كتاباً انتقد فيه الشركات المتعدية الجنسية من خلال أنّها لم تبدّل مفاهيمها نحو العالمية ولا تمتلك استراتيجية عالمية شاملة حيث توصل إلى استنتاجاته من خلال دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية (كوكا كولا،­ ماكدونالد­، كانون،­ فولكس فاكن) وانتهى إلى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط والاستفادة من التعليم الذاتي.‏

1- نتائج مذهلة للإدارة الاستراتيجية‏:

ولعلّ أهم ما نشر حول التجربة المعاصرة للإدارة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي، سلسلة مقالات تناقلتها العديد من المجلات المتخصصة تناولت تجربة (شركة جنرال الكتريك) بعد تولي الدكتور جاك ويلش قيادتها حيث حقّقت نتائج مذهلة تمثلت في:‏

1. تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية إلى صناعات تقنية عالية مع تعدّد الاستثمارات الصناعية.‏
2. تطوير مركز التدريب الإداري للشركة.‏
3. تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز.‏
4. خلق جو عمل جديد.‏
5. ­تشجيع المبادرة الفردية.‏
6. القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض الصلاحيات إلى الإدارة المتوسطة الإشرافية.‏
7. ارتفاع الانتاجية ثلاثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي.‏

ويتمثل الفكر الاستراتيجي للدكتور ويلش من خلال الأفكار التالية:‏

1. التخلي عن البيروقراطية.‏
2. تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة إلى العمال مع تفويض الصلاحيات.‏
3. التخلّي عن التقنية المتدنية والمكننة المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضنية.‏
4. الالتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة.‏
5. فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة.‏
6. التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور.‏
7. اعتماد مبدأ شركة “بلا حدود” حيث فتح المجال أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء حقيقيين وفاعلين في مسار العملية الانتاجية.‏

وقد استطاع ويلش أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات المماثلة.. وأن يلتزم الفكر الاستراتيجي ليعيد بناء سياسات الشركة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغيّر في السياسة الدولية والتطور التكنولوجي.‏

وقد كانت أهم مرتكزات نجاح (ويلش) أنّه:‏

1. ألغى الشكليات البيروقراطية في الإدارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على الاجراءات المالية البسيطة وارتداء الزي الرسمي والمظاهر التقليدية.. الخ، وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد الاطلاع على أفكار الكثيرين قبله، وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقّق نتائج ايجابية باهرة.‏
2. اعتمد مبدأ إغناء القرار الاداري فألغى ثلثي المناصب الإدارية وهذا لا يعني الغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي المناصب إذا فهمت على أساس كونها أدواراً إدارية وليست مواقع للمساهمة في مسيرة الشركة ونجاحها.‏
3. اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى إلى تفويض جزء هام من صلاحيات القادة الى العاملين معهم.‏
4. اعتمد مبدأ (شركة بلا حدود) حيث يتم تبادل الأفكار بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة والتخصصات المتنوعة لإغناء خبراتهم والتوصل الى استعمالات متعددة للمستجدات التقنية.‏

2- ماذا نعني بالمنهج الاستراتيجي في الإدارة؟ وماذا نتوقع من اعتماد هذا المنهج؟‏

لقد أكّدت دراسات عديدة أجريت على منظمات الأعمال الأمركية أنّ عدد المنظمات التي اعتمدت مفهوم الإدارة الاستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي لا تأخذ بهذا المفهوم وأنّ المديرين الذين يأخذون بهذا المفهوم يعتقدون بأنّه يؤدي إلى النجاح والنمو والاستمرار.‏

إحدى الدراسات التي أجراها كل من (ليون وهاوس) عام 1970 دلت على أنّ المنظمات التي اعتمدت هذا المفهوم في قطاعات صناعة الأدوية والصناعات الكيماوية والآلات فاقت المنظمات الاخرى المماثلة التي تعتمد هذا المفهوم في مؤشرات المبيعات ومعدّل العائد على رأس المال المملوك والعائد على الأسهم والعائد على رأس المال المستثمر.‏

وأكدت دراسة اخرى أجراها كل من (ايستلاك ومكدونالد) أن المنظمات التي استخدمت مفهوم التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عالٍ جداً في المبيعات والأموال، ودراسة أخرى قام بها كل من (كارجروواليك) أكدّت أنّ المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي فاقت المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم في ثلاثة عشر مؤشراً من مؤشرات الأداء للمنظمة.‏

أمّا الدراسة التي قام بها كل من (شوافلر وبازل وهيني) على 57 منظمة أعمال كبيرة فقد دلّت على أنّ المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي قد فاقت تلك التي لم تعتمده في معدل الفائدة على رأس المال المستثمر.‏

3- ما هو المنهج الاستراتيجي في الإدارة؟‏

كثيرة هي التعاريف التي أُطلقت على النهج الاستراتيجي في الإدارة ولعل أهمها:

ماقاله الدكتور (ابراهيم منيف) في كتابه تطور الفكر الاداري المعاصر: هي أسلوب تفكير إبداعي وابتكاري يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً، في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك.

وحسب (معهد ستانفورد): هي الطريقة التي تخصّص بها الشركة مواردها وتنظّم جهودها الرئيسة لتحقيق أغراضها.

وحسب تعريف (كبنر): هي صورة التوجّه إلى ما يجب أن تكون عليه المنظمة مستقبلاً.

وحسب (أومايا): فإنّ جوهر الاستراتيجية في الاتيان بالأساليب والاجراءات الهادفة بشكل مباشر إلى تغيير نقاط القوة للمنظمة مقارنة نسبياً بمنافسيها، والهدف النهائي للاستراتيجية هو المحاولة الجادة لإحداث حالة من التحكّم في الظروف المحيطة لصالح متخذ القرار‏، اذ من خلالها نستطيع أن نحدّد الوقت الملائم للتحرك أو التريث أو إلغاء القرار أو تجميد الإجراء.‏

وبصوة عامة فإنّ إيجابيات اعتماد النهج أو التخطيط الاستراتيجي في الإدارة تتمحور في:‏

1. يزود المنظمات بالفكر الرئيس لها theme وهو حيوي من أجل تقييم الأهداف والخطط والسياسات.‏
2. يساعد على توقّع بعض القضايا الاستراتيجية: حيث يساعد على توقّع أي تتغيير محتمل في البيئة التي تعمل فيها المنظمة ووضع الاستراتيجيات اللازمة للتعامل معه.
3. يساعد على تخصيص الفائض من الموارد: حيث يساعد على تحديد أولويات تلك الأهداف ذات الأهمية الأكبر للمنظمة.‏
4. يساعد على توجيه وتكامل الأنشطة الإدارية والتنفيذية حيث يؤدي التخطيط الاستراتيجي إلى تكامل الأهداف ومنه ظهور التعارض بين أهداف الوحدات الفرعية للمنظمة والتركيز عليها بدلاً من الأهداف العامة للمنظمة ككل.‏
5. يفيد في إعداد كوادر للإدارة العليا: من خلال تبصير مدراء الإدارات لنوع التفكير والمشاكل التي يمكن أن تواجههم عندما يتم ترقيتهم إلى مناصب الإدارة العليا في المنظمة ويساعد مشاركة هؤلاء المدراء في التخطيط على تنمية الفكر الشمولي لديهم من خلال رؤيتهم لكيفية خلق التكامل بين وحداتهم الفرعية مع أهداف المنظمة ككل.‏
6. يمكّن هذا التخطيط من زيادة قدرة المنظمة على الاتصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة ويساعد على وضوح صورة العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي للمنظمة أمام مجموعات المصالح والمخاطر المختلفة التي تعمل مع المنظمة.‏

4- العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي‏:

رغم تعدّد المزايا التي تحقّقها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط الاستراتيجي إلّا أنّ ثمة عدداً من المنظمات لا تستطيع استخدامه لأسباب تتعلق بـ:‏

1. وجود بيئة تتّصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادماً قبل أن يكتمل.
2. امتناع بعض المدراء عن وضع أهداف لوحداتهم بسبب اعتقادهم بأنّ لا وقت لديهم من أجل ذلك.‏
3. ظهور المشاكل أمام التخطيط الاستراتيجي يعطي انطباعاً سيئاً عن هذا التخطيط في أذهان المدراء.‏
4. قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما كانت عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي.‏
5. التخطيط الفعال يحتاج إلى وقت وتكلفة.‏

5- أين تمارس الإدارة الاستراتيجية؟‏

عندما تتعدّد الصناعات وتكثر أنواع المنتجات المترابطة منه وغير المترابطة في منظمة من منظمات يصبح العمل الاداري في هذه المنظمة من التعقيد بحيث لا يمكن أن يتم بالأسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات ذات المنتجات والأسواق المحدودة، لهذا اتفق على تقسيم هذه المنظمات إلى عدد من الوحدات بحيث يطلق على كل وحدة اسم (وحدة العمل الاستراتيجية unit str agic business) وتعرف بالاتي: أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة منفصلة لأغراض الإدارة الاستراتيجية.‏

وبشكل عام فإنّ كل وحدة من وحدات العمل الاستراتيجي تتعامل في خط واحد من خطوط الأعمال، ولكن في بعض الأحيان قد يتم جميع بعض العمليات في وحدة أعمال استراتيجية واحدة، وتعامل كل وحدة على أنّها مركز للربح مستقل عن الأجزاء الاخرى للمنظمة، ويترتب على ذلك في الغالب إعطاء مثل هذه الوحدات الحرية والاستقلال الكامل عن المنظمة الأم، وقد تمارس المنظمة الرقابة والسيطرة الكاملة على وحدات العمل الاستراتيجية التابعة لها من خلال الزام هذه الوحدات بالسياسات والقواعد التي تضعها للممارسات اليومية.‏

6- مستويات الإدارة الاستراتيجية:

يوجد ثلاث مستويات للإدارة الاستراتيجية وهي:

1. الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة‏:

ويعرف على أنّه إدارة الأنشطة التي تحدّد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الاخرى والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وإدارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه،‏ والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية على مستوى المنظمة وهي:‏

• تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها.‏
• تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة في المجتمع.‏
• تحديد المنتج والسوق.‏
• تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة.‏
• خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للمنظمة.‏

والإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة تحاول أن تجيب عن الأسئلة التالية:‏

• ماهو الغرض الأساس للمنظمة؟‏
• ماهي الصورة التي ترغب المنظمة في تركها بأذهان أفراد المجتمع عنها؟‏
• ماهي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون لديها؟‏
• ماهو ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟‏
• كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي إلى تحقيق أغراضها؟‏

2. الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:‏

وهي إدارة أنشطة وحدات العمل الاستراتيجي حتى تتمكّن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل، وهذا المستوى من الإدارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة التالية:‏

• ما هو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها الى الأسواق؟‏
• من هم المستهلكون المحتملون (للوحدة)؟‏
• كيف (للوحدة) أن تنافس منافسيها في ذات القطاع التسويقي؟‏
• كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟‏

وتقع مسؤولية الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال على عاتق النسق الثاني من رجال الإدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة.‏

3. الإدارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي:‏

تقسم عادةً وحدة العمل الاستراتيجي إلى عدد من الأقسام الفرعية والتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدّداً، ومعظم المنظمات تميل إلى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (الانتاج، التسويق، التمويل، الأفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل، وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الإدارة الاستراتيجية الوظيفية، والمستوى الإداري يمثل عملية إدارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة فعلى سبيل المثال تهتم الإدارة الاستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية.‏

وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة بالأفراد نجد أنّ هذه الإدارة تهتم بسياسات الأجور والمكافات وسياسات الاختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب.‏

إن الإدارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي لا تهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنّها تضع إطاراً عاماً لتوجيه هذه العمليات، كما تحدّد أفكاراً أساسية يلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خلال وضع التزام الإداري بمجموعة من السياسات العامة.‏

7- من المسؤول عن الإدارة الاستراتيجية؟‏

يمكن حصر هذه المسؤولية ضمن ثلاث جهات رئيسية هي: الإدارة العليا ½ الصف الثاني لها ½ الخبراء الذين يعملون بصفة دائمة والاستشاريين الذين يمكن الاستعانة بخدماتهم خارجة المنظمة.‏

وفي الغالب تكون الإدارة العليا هي المسؤولة مسؤولية كاملة عن القيام بالإدارة الاستراتيجية وغالباً ما يتمثل ذلك في مجلس ادارة الشركة ورئيسها أو في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون للمنظمة عدد من وحدات الأعمال الاستراتيجية فإنّ نواب الرئيس كرجال الصف الثاني للإدارة العليا عادة مايقومون بهذه الإدارة.‏

وتعين الإدارة عدداً من الخبراء في الإدارة الاستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الإدارة العليا في القيام بوظيفة التخطيط الاستراتيجي وكثيراً ما تستعين المنظمات بعدد من الاستشاريين المختصين في تقديم الخدمات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان الأخيرين يشاركون في عملية الإدارة الاستراتيجية ككل: أي التخطيط والتنفيذ أمّا الخبراء فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل الإدارة الاستراتيجية هي التخطيط.‏

8- مكونات الإدارة الاستراتيجية‏:

تتمثل المكونات الأساسية للعملية الإدارية الاستراتيجية في تحديد: غرض ورسالة المنظمة ثم دراسة وتقويم البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ثم القيام بتقييم البيئة التنظيمية الداخلية، ثم قيام الإدارة العليا بتحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة ثم دراسة هذه البدائل واختيار أحدها أو بعضها ويعقب ذلك تهيئة الظروف أو المناخ لوضع الاختيار الاستراتيجي موضع التنفيذ الفعلي وتنتهي بعملية التقييم.‏

9- الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية‏:

تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة استراتيجيتها وأثناءه وبعده ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏

• اجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الاستراتيجية.‏
• استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً إلى اختيار وصياغة الاستراتيجية.‏
• اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في إجراء قياس الأداء للتعرف فيما إذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي.‏
• تقييم محتويات الاستراتيجية.‏
• تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الاستراتيجية.‏
• تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول إلى الاستراتيجيات التي تستخدمها.‏

إعداد: أسامة زين العابدين‏