إذاً لمن نلجأ في حالتنا هذه؟ يجب أن نلجأ إلى ذكائنا العاطفي؛ لذا إليكَ فيما يلي بعض الأسئلة التي يجب عليك طرحها على نفسكَ بصفتك رب عمل قبل تسريح أي موظف من عمله:
1. هل يعرف الموظف واجباته؟
هذا هو السؤال الأول الذي يجب أن تطرحه على نفسك قبل أن تسرِّح موظفاً أخفق في عمله، كما يقترح “غاري برادت” (Gary Bradt)، الكوتش التنفيذي ومؤلف كتاب “الخاتم تحت الركام: ابحث جاهداً من خلال التغيير وستجد فرصتك الذهبية بانتظارك” (The Ring in the Rubble: Dig Through Change and Find Your Next Golden Opportunity).
غالباً ما يعتقد القادة أنَّهم كانوا واضحين في تحديد توقعاتهم المتعلقة بالأداء؛ لكنَّ الواقع مختلف تماماً؛ حيث يقول برادت (Bradt): “لا يكفي إخبار الموظف بما يجب عليه فعله، فلن تتحقق من أنَّ الموظف قد فهم قصدك ما لم يكرر بوضوح المطلوب منه، والمعيار الذي يُقاس عليه أداؤه، وغالباً ما يكون هذا أصل المشكلة؛ لذا تأكد من تحديد هذه النقطة قبل أيِّ شيء آخر”.
2. هل يمتلك هذا الشخص المهارات والأدوات التي تؤهله للقيام بالمهمة؟
ربما يعرف موظفك ما المطلوب منه بالضبط؛ لكنَّه يفتقر إلى المهارات اللازمة للقيام بالمهمة، ففي هذه الحالة احرص على توفير الأدوات المناسبة ومنحه التدريب اللازم -سواء كان ذلك التدريب يخص المهارات الناعمة أم الصلبة- لمساعدته على إنجاز المهمة على أكمل وجه، على حد تعبير برادت (Bradt).
فإذا لم تمتلك الوقت أو الميزانية لتقديم مثل هذا التدريب، فعليك العمل جاهداً لمطابقة مهارات الشخص وقدراته مع متطلبات الوظيفة مسبقاً؛ لذا يضيف برادت (Bradt) قائلاً: “تُعدُّ مطالبة شخص ما بأداء عمل دون منحه الأدوات اللازمة علامةً على ضعف القيادة”.
3. هل تتعلق المشكلة بالتحفيز، وهل يمكن إصلاحها؟
ربما تستطيع توفير التدريب لمساعدة الموظف على تحسين أدائه في أي وقت؛ ولكن عندما تفتر حماسة الموظف، فلا يعود باستطاعتك فعل شيء لإصلاح الوضع، فكما يقول “إريك تشيستر” (Eric Chester)، خبير إشراك الموظفين ومؤلف كتاب “أخلاقيات العمل: دليل القائد لإنهاء الاستحقاق واستعادة الكبرياء في القوى العاملة الناشئة” (Work Ethic: A Leader’s Guide to Ending Entitlement and Restoring Pride in the Emerging Workforce): “لا يمكن لأفضل أنواع التدريب إصلاح موظف غير متحمس أو غير مندمج؛ لذا قبل فصله، قرر ما إن كان الموقف قابلاً للإصلاح أم لا”.
شاهد بالفيديو: 7 نصائح لتحفيز الموظفين من دون اللجوء إلى المال
[wpcc-iframe class=”embed-responsive-item lazyload” src=”https://www.annajah.net/fe/images/annajah_large.jpg” width=”200″ height=”385″ frameborder=”0″ allowfullscreen=”” data-src=”https://www.youtube.com/embed/E8BVLWyUgMM?rel=0&hd=0″]
4. هل هناك مشكلة في عملية التوظيف؟
أحياناً بدل أن نتحقق من صحة هذه العملية، نكتفي بإلقاء اللوم على الموظف، كما يقول “ديفيد غولدسميث” (David Goldsmith)، خبير القيادة والإدارة ومؤلف كتاب “فكِّر لتحصل على المال: مجموعة أدوات القائد لإعادة تعريف مستقبلك” (Paid to Think: A Leader’s Toolkit for Redefining Your Future)، ويقترح إلقاء نظرة فاحصة على ممارسات التوظيف الخاصة بشركتك، وإعادة التفكير في المرشَّحين بناءً على مواهبهم ومهاراتهم بدلاً من المسميات الوظيفية، مع مراعاة الإنجازات السابقة بغضِّ النظر عن الظروف الحالية وإجراء تحسينات في منهجيات الاختيار للعثور على أفضل المرشحين للعمل.
5. ما مدى جودة عملية الالتحاق بالمؤسسة؟
عندما تُوظِّف أشخاصاً في شركتك، فهل تعلِّمهم ثقافة العمل لديك وطريقة سير الأمور، أم تتوقع منهم أن يكتشفوا ذلك بأنفسهم؟ هل تدلُّهم إلى مَن يلجؤون في حال كانت لديهم أسئلة، أم تُعلِمهم ما هي العملية التي باستطاعتهم اتباعها عندما لا يكونون متأكدين مِن المطلوب منهم؟ يقول “برادت” (Bradt): “يمكنك توفير الكثير من الوقت والمال من خلال منح الموظفين الجدد الدعم الذي يحتاجونه ليكونوا ناجحين ومنتِجين منذ اليوم الأول، وذلك دون إضاعة الوقت والطاقة في محاولتهم اكتشاف آلية العمل في الشركة بأنفسهم”.
6. هل سقف توقعاتي عالٍ جداً؟
هل كانت توقعاتك عن الشخص الذي تريد طرده الآن واقعية أصلاً؟ أم أنَّك توظف الأشخاص ليكونوا نسخةً طبق الأصل عنك؟
يقول تشيستر (Chester): “ربما تكون قد وضعت سقفاً مرتفعاً للغاية لن يقدر أحد على الارتقاء إليه، مما يصيبك بالإحباط فتقرر فصل الموظف”؛ لذا عليك إعادة النظر في توقعاتك الأولية، واعلم أنَّ الموظف البديل لن يكون صورةً طبق الأصل عنك أيضاً.
7. هل أعطيت الموظف تغذيةً راجعةً على أدائه بناءً على سلوكه؟
يجد كثير من أرباب العمل صعوبةً في إخبار موظفيهم بكيفية تحسين أدائهم؛ لكن لن يحدث هذا التحسين دون منحهم تغذيةً راجعةً مناسبةً ومحدَّدةً حول ما يَصلُح وما لا يَصلُح.
يقول برادت (Bradt): “على سبيل المثال: تخيل أنَّك تلعب الغولف، وتريد تحسين طريقة أرجحتك للمضرب للوصول إلى دقة تصويب أفضل، وذلك دون أن تكون لديك أدنى فكرة عن الأماكن التي يجب عليك تسديد الكرات إليها؛ إذاً كيف لك أن تنجح في مسعاكَ هذا؟ وبالمثل، يحتاج الموظفون أن تمنحهم تغذيةً راجعةً محدَّدةً ليتمكنوا من تحسين أدائهم بانتظام.
8. هل أكافئ السلوكات الصحيحة؟
تقول سياسة بعض الشركات أنَّها تؤيد العمل الجماعي، لكنَّها في المقابل تكافئ المساهمين كأفراد؛ أو أنَّها تريد الحد من المنافسة الداخلية، لكنَّها تقوم بعد ذلك بإعداد أنظمة مكافآت مثل الرحلات والهدايا، مما يخلق المنافسة.
وكما يقول برادت (Bradt): “إن لم يكن سلوك موظفيك مطابقاً لتوقعاتك، فعليك تصويب نظام الأجور والمكافآت للتأكد من تعزيز السلوك الذي ترغب به، فربما كان الأشخاص الذين تريد طردهم لا يعملون بأقصى طاقتهم ما لم تكن المكافأة بانتظارهم لقاء جهدهم”.
9. هل أقصيتُ نفسي في أثناء العملية أو المشروع الحالي؟
ينصح غولدسميث (Goldsmith) القادة بالبقاء على اطلاع والتواجد خلال العملية أو المشروع بأكمله، ويتابع قائلاً: “لا يعني هذا أن يراقب القادة موظفيهم طوال الوقت؛ بل أن يكونوا حاضرين جسدياً أو افتراضياً”.
وإذا لم يكونوا متوفرين على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، فيجب أن يكونوا على الأقل على اتصال في فترات التقدم كي يتمكن موظفوهم من الوصول إليهم بسهولة لطرح الأسئلة وطلب التوجيه والحصول على الدعم اللازم لإبقاء مشروعهم على المسار الصحيح، وإن لم يوجد إرشاد كهذا للموظف، فسيفشل حتماً؛ لذا تواصل مع موظفيك في العمل ما أمكنك ذلك.
10. هل يمكن أن ينجح هذا الشخص في منصب آخر؟
يقترح “تشيستر” (Chester) قائلاً: “تخيل لو طُلب من لاعب خط الهجوم أن يلعب في صفوف الدفاع، أو طُلب من مغني بوب أن يغني الأوبرا؛ ربما سيعملان في المهنة المناسبة لكن في ما لا يتناسب مع مهاراتهم”.
وبالمثل، ربما يكون مساعد طبيب الأسنان الفاشل موظفَ استقبال بارعاً، أو ربما يمتلك الشخص الذي لا يستطيع إتمام صفقة بيعٍ موهبةً مذهلة في البرمجة؛ لذا قبل أن تطرد موظفاً لديك، وظِّف ذكاءَك العاطفي جنباً إلى جنبٍ مع مهاراتك القيادية توظيفاً جيداً؛ واسأل نفسك عما إذا كنت قد وضعت هذا الشخص في الدور الوظيفي الذي يناسب مَواطن قوته الطبيعية، وحاول المواءمة بينهما دوماً.
المصدر