و في هذا الكتاب ( بناء فريق عمل ناجح ) يستعرض الباحث مشكلة عمل الفريق وكيفية تفعيل هذا العمل وجعله يتقدم نحو أهدافه المرجوة بفاعلية ونجاح وإذا كان الباحث لا يقصد نوعية معينة للفريق الذي يقصده فنموذجه معمم ويصلح للتطبيق على جميع أنواع فرق العمل وتكمن أهمية البحث في انه لا يتضمن المعلومات التقليدية في إدارة الجماعة ولكنه يتطرق إلى الجديد سواء في الأفكار أو الأسلوب،و قد أجاد الباحث في ضرب الأمثلة التطبيقية وأسلوب الاختبارات الشخصية لعرض فكرته وتوصيلها وقسم بحثه إلى تمهيد وخمسة أجزاء حيث قسم الجزء الواحد إلى عدة فصول.
وسوف نتناول في اختصار بعض الأفكار الهامة في هذا البحث والتي تعد من أبرز ما يتضمنه الكتاب:
أدوار بناء الفريق
توجد 7 عمليات يمكن إذا طبقت أن تساعد على بناء الفريق الجماعي وهي:
1- الدعم:وهو ليس مجرد تأييد وجهة نظر هذا العضو في حالة الاتفاق بل أيضا هو تقديم الدعم والتشجيع لعضو الفريق في حالة الاختلاف معه بقولك مثلا (أعرف أنك تتناول فكرتك أو رأيك بجدية وأنا أوافق على هذه الجدية رغم اختلافي معك في الرأي).
2- المواجهة:- وهي الاعتراض على سلوك غير مرغوب من أحد أعضاء الفريق عندما يبدأ في منع الآخرين من رصد أفكارهم أو السخرية من مساهماتهم ويجب أن تقتصر المواجهة على سلوك الأعضاء ولا تتعرض للشخصية أو أسلوب التحقير.
3- حماية حق إبداء الرأي:- يجب أن يقوم أحد أعضاء الفريق بدور حارس حق إبداء الرأي وخاصة إذا كان بعض أعضاء الجماعة أقل ثقة بأنفسهم أو مترددين أو عندما يحتكر أعضاء معينون المناقشة تماما ولا يتركون فرصة للآخرين لإبداء الرأي.
4- الوساطة:- عندما تصبح المناقشات مكثفة مطولة إلى حد أن يتوقف الأعضاء المجتمعون عن الاستماع أو الاستجابة لبعضهم البعض يحتاج الموقف إلي وجود عضو وسيط يلخص المناقشات ويوضح رأي كل طرف ويطلب الفرصة من أصحاب الآراء لتعديل أو تصحيح وبذلك تكسر الوساطة الجمود وتدفع المناقشة إلى الأمام.
5- التنسيق:- هو دور آخر من أدوار الوسيط حيث يحاول تجميع نقط الاتفاق بين الآراء المتضاربة حيث يمكن أن تكون التعبيرات مختلفة.
6- التلخيص:- قد تجد المجموعة نفسها مغمورة في التفاصيل وهنا يتدخل الوسيط أيضا ليلخص في جمل رئيسية ما وصل عنده النقاش وهذا التلخيص يعطي للمجموعة ثقة في نفسها يكشف تقدم كبير لم يكن أي عضو يتصور أنه قد تحقق فعلا.
7- مراقبة سير العمليات:- هو معالجة تفاعلات المجموعة وما يحدث بين أعضاء الفريق وإذا كان هناك موضوعات حول السيطرة والنفوذ وهل تتجنب مثلا المجموعة باستمرار مواجهة الموضوعات الرئيسية هنا يتدخل المراقب طالبا من المجموعة النظر في طريقة أدائها.
الأدوار التي تهدم الفريق
يتحدث الباحث في هذا الفصل عن الأدوار المدمرة التي يقوم بها بعض أفراد المجموعة والتي تعوق فرصتها في أن تصبح فريقا.
المقاطعة:-ولها عدة مظاهر منها: مقاطعة المتحدث قبل أن ينتهي من عرض وجهة نظره أو استخدام الأسلوب الساخر في التعليق على وجهة نظر أحد المتحدثين وهناك صورة أخرى وهي تجاهل باقي المجموعة في المساهمة أحد الأعضاء في عرض وجهة نظره وفي كثير من الأحيان تنتهي المقاطعات بإيجاد حد من الفوضى والجدل داخل اجتماعات الفريق.
التحليل أو الوصف: يحدث عندما يقوم أحد أفراد الفريق بتحليل سلوك عضو آخر أو وصف مواقفه ودوافعه ويمكن لهذا الوصف أن يخرج المناقشة عن مسارها حيث يتجادل الأعضاء ويتجاذبون.
السيطرة: يريد العضو المسيطر أن يتحكم في المناقشة ويكتسب النفوذ ومشكلة المسيطر تكمن في قلة اهتماماته بأهداف المجموعة وتركيزه على أولوياته الشخصية وعندما يهيمن المسيطر على المجموعة تتضاءل مشاركة الأعضاء وبذلك لا تتحقق للمجموعة الاستفادة الكاملة من مواردها.
الموافقة المعلقة: يستخدم البعض أسلوب الموافقة المعلقة في تخفيف شدة الرفض وأسلوب الموافقة المعلقة أسوأ أنواع الرياء وأفضل أنواع التقليل من شأن الآخرين ومثاله « أوافق على أنها فكرة رائعة لكنني أعتقد أنه لا يمكن تطبيقها هنا ».
و لكن يمكن استخدام أسلوب الموافقة المعلقة بمهارة شديدة تجعل من العسير اكتشافها مثل « اعتقد أن فلانا قد استخدم طريقة تفكيره في الوصول إلى هذا الاقتراح وأعتقد أنه يستحق التهنئة من كل عضو من أعضاء الفريق على براعة تفكيره ومع ذلك فعندما ندقق النظر نجد أنه يوجد خطأ بسيط من الصعب ملاحظته لكنه قد يؤدي إلى فشل تطبيق الفكرة بأكملها ».
الرفض: يوجد في كثير من مجموعات العمل العضو الرافض دائما وظيفته التعبير بقسوة عن كل ما هو سيئ في أفكار الأعضاء الآخرين ومقترحاتهم،هذه القسوة تكون كفيلة بقتل ما هو صحيح في فكرة ما.
و يؤكد الباحث أنه توجد عدة طرق لتجنب أضرار هذه السلوكيات الهدامة أبسطها هو التدخل الفردي باستخدام عبارة أو أكثر من العبارات المضادة.
دور القائد
تسهيل عمل الفريق: يذكر الباحث المهام التقليدية للرئيس كالتخطيط والتوجيه وتكليف المهام والسيطرة والإرشاد والنظام ولكن هناك البعد الغائب وهو تسهيل عمل المجموعة ويوجه حديثه للقائد قائلا: « لابد من تقليل دورك كمدير إلى مجرد مسهل لأن المجموعة هي الكيان الأكثر الأهمية »إن تغيير الدور الإداري يكون صعبا أحيانا على المديرين لأنهم يعتقدون أنهم يتنازلون عن امتيازاتهم الإدارية كما أنهم ينظرون إلى المجموعة بتشكك ولكن الموقف أخذ وعطاء فالمدير يتنازل عن شيء صغير ليحصل على شيء أكبر كثيرا فالفريق المتطور الفعال يستطيع إعطاء إنتاجية أعلى ونتائج متميزة للغاية والقائد موجود كجزء من الأحداث ويمكنه التدخل عندما تبدأ المجموعة في الانحراف أو في تجاوز أي سلطة أو تفويض قد أعطيت لها.
المحافظة على المجموعة صغيرة: يقول بعض الخبراء إن أكثر المجموعات فاعلية هي التي تتشكل فيما بين خمسة أو تسعة أعضاء.
الإعلان عن الاجتماع مقدما:حتى يتمكن كل فرد من أفراد المجموعة من إعداد الأفكار الخاصة للاجتماع وفق القاعدة القائلة إن المجموعات أفضل في تقيم الأفكار أما الأفراد فهم أفضل في التوصل إلى الأفكار.
جمع أراء الأعضاء: يطلب القائد من الأعضاء واحدا بعد الأخر أن يذكر الحلول التي توصل إليها ويسجلها في جدول.
تشجيع الأعضاء: على مناقشة الفكرة مع المجموعة ككل وليس مع صاحب الفكرة وحده .
إعادة صياغة النقد بطريقة إيجابية.
طلب ملاحظات إيجابية من الأعضاء السلبيين.
الوصول إلى قرار بالإجماع
تتطلب القرارات المأخوذة بالإجماع وقتا وصبرا ولكن القرارات التي تنتج عن الإجماع تتفوق دائما على القرارات المنفردة لأن المجموعة تستطيع أن تولد عددا أكبر من الاختيارات وتقيمها بطريقة أكثر واقعية.
هناك خطوات قد تساهم كثيرا في الوصول إلى قرار بالإجماع:
1- تشجيع جميع المشاركين على أن تكون لهم فرصة كاملة للتعبير عن الرأي.
2- التأكيد على الإيجابيات في جميع الاقتراحات.
3- اكتشاف مدى الجدية في التعبير عن السلبيات: قد يعتقد بعض الأعضاء وفق أسلوب الإجماع أنه من واجبهم طرح أي سلبية محتملة بغض النظر عن ضآلتها وعندما يكتشفون أن الآخرين لا يشاركونهم تخوفاتهم يتغاضون عن تلك السلبيات.
التعامل مع الصراع داخل الفريق
توجد ركائز أساسية تؤخذ في الاعتبار عند معالجة الصراع داخل الفريق:
الصراع داخل الجماعة طبيعي: يرى أعضاء الفريق أن الصراع والاختلاف هي أشياء من المؤكد وقوعها في المجموعات النشطة الناجحة فحيث يوجد الإبداع توجد احتمالات ظهور الصراع.
الوضوح عند حل الصراع: يجب أن يتم التعامل مع الصراع من خلال مناقشة صريحة فالعديد من فرق العمل يتم إخماد الصراع مما يؤثر على علاقات الود بين الأعضاء.
تركيز الصراع على الموضوعات وليس الأشخاص: منشأ الصراعات الحادة هو محاولة أحد الأعضاء أثناء الصراع الإنزال من قدر العضو أو إذلاله فيجب التركيز في جو الصراع على المفاهيم والموضوعات.
البحث عن بدائل: كأن يقول أحد الأعضاء كمخرج عند اشتداد الصراع « نحن لا نحب الوضع كما هو الآن فما هو البديل؟ ».
الاهتمام بالحاضر فقط: أثناء الصراع يجب أن تتركز المناقشات حول ما يحدث الآن وأن يبتعد الأعضاء عن إثارة الخلافات السابقة أو سلوكيات الأعضاء أثناء صراعات سابقة.
الصراع هو موضوع يتعلق بالفريق ككل: يجب أن يشترك الفريق كله في معالجة الصراع لأن أثر هذا الصراع سوف يتأثر به كل الفريق.