اتخاذ القرار

فهناك قرارات خاصة بسياسة التعلّم وأخرى خاصة بالخطة التربوية وثالثة خاصة بالمباني والتجهيزات المدرسية ورابعة خاصة بتوفير الاعتمادات وخامسة خاصة بقواعد النقل والتعين في الوظائف الأعلى وهيئات التدريس والموجهين ومعدلات نصاب المعلمين ووكلاء المدارس وكثافة الفصل وكلّها قرارات تُتخذ مركزياً ثم تتخذ قرارات أخرى بشأنها على مستوى المديرية التعليمية لتنفيذ القرارات الوزارية وهكذا..

ماهية القرار:

ما المقصود بالقرار؟ يقصد بالقرار (عملية اختيار بين بدائل مختلفة) بل نستطيع أن نقول أنّه البديل الأفضل الذي يتم اختياره من بين عدد من البدائل الممكنة التنفيذية، فالقرار عملية ذهنية (عقلية) فكرية بالدرجة الأولى تتطلّب قدراً كبيراً من التصور والإبداع والنطق والبعد كل البعد عن التحيز أو التعصب أو الرأي الشخصي بما يمكن معه اختيار بدائل متاحة تحقّق الهدف في أقصر وقت وبأقل تكلفة ممكنة ويوصف القرار في تلك الحالة  قرار رشيد، وأحدث مثال لذلك ما نشرته الصحف يوم الأحد الموافق 18 شوال عام 1423هـ الذي يقضي باعتماد التطوير الشامل لمناهج تعليم البنات في المملكة في مختلف المراحل الدراسية المكلفة به خمس مناطق تعليمية وهي مكة المكرمة / الرياض / جدة / الشرقية / القصيم.

وفي مختلف المواقف التعليمية نجد أنّ هناك صفحة مميزة وهي وجود عدد من البدائل المختلفة.

ماذا يفعل المدير صاحب اتخاذ القرار:

قد يكون قراره اختيار أحد تلك البدائل وقد يكون قراره رفض لكلّ البدائل ومن ثم يكون القرار المتخذ هو (لا قرار) وهذا يرجع من جانب المدير إلى أحد أمرين هما:

1. عدم تبين لكلّ البدائل المتاحة للاختيار والمفاضلة.
2. عدم الرغبة في اختيار بديل محدّد قد يؤدي إلى الأضرار بمصالحه أو مصالح المؤسسة التي ينتمي إليها.

ويرى (شستر بارنا رد) أنّ أدراك المدير للمواقف التي يجدر به عدم اتخاذ قرار معين (اللاقرار) فيها هو من صفات المدير الكفء.

أهمية القرار:

إنّ أهمية قرار معين تعتمد علي:

1. مدى تعقد العوامل التي تؤثر علي تنفيذه.
2. الآثار وخاصة الاقتصادية المترتبة على عدم سلامة القرار.
3. ارتباط القرار بأهداف وعناصر متغيرة لا يمكن تحديدها بدقة عند اتخاذ القرار ومثال ذلك تسعير منتج جديد فهو يرتبط بعوامل خارجة عن سيطرة إدارة المنشأة مثل ظروف السوق وتكلفة المنافسين والبدائل المتاحة أمام العملاء.
4. ارتباط القرار بنواحي بشرية فالإنسان بعكس الآلة يحكم تجاوباته للموقف بنواحي عاطفية نفسية متعدّدة ومتشابكة بالإضافة للنواحي المادية والعقلانية.
5. ارتباط القرار بعنصر المخاطرة والخسارة الممكن حدوثها فالقرار يقع تنفيذه في المستقبل والمستقبل يخضع دائماً لمتغيرات يستحيل التنبؤ لابعادهما الدقيقة التي تنعكس آثارها بطريق مباشر أو غير مباشر عن القرار. 

مقومات اتخاذ القرار:

لكي يكون القرار رشيداً وفعالاً يجب أن تتوفّر فيه ثلاث مقومات مجتمعة وليست متفرقة وهي:

1. من يعلم.

2. من يهمه الأمر.

3. من يستطيع.

فإذا كان من يعلم ويلم بالمشكلة وحلّها لا يهمه الأمر ولا يهمه التنفيذ فسوف يكون قراره خاطئاً.

وإذا كان من يعلم ويهمه الأمر والتنفيذ ولكن ليست لديه سلطة اتخاذ القرار فسوف يكون قراره لا قيمة له أي أنّ اتخاذ أي قرار ناجح لابدّ وأن يجمع في شخص واحد المعرفة بالمشكلة وطرق حلّها والاهتمام، والكافي وبتنفيذ هذا الحل وسلطة اتخاذ القرار، وإذا لم تتوفّر كلّ هذه المقومات في شخص واحد فلابدّ أن يجمع أكثر من شخص تتكامل لديهم كل هذه المقومات الضرورية للمشاركة في اتخاذ القرار. 

مراحل اتخاذ القرار:

تتألّف عملية اتخاذ القرار من عدة خطوات ومراحل رئيسية وتتمثل في:

1. المرحلة الأولى: تحديد المشكلة

وتعد عملية تحديد المشكلة أهم خطوة في عملية اتخاذ القرارات فمن الأهمية إن تُشخّص وتحدّد المشكلة وذلك حتى تكون لبقية الخطوات جدواها وحتى توجّه الجهود لحل المشكلة دون سواها.. وقد تبدو عملية تحديد المشكلة سهلة أحياناً لكنّها صعبة في حالات كثيرة وبالذات في الأعمال الإدارية لذلك يتطلّب في هذه المرحلة توفير البيانات والمعلومات الخاصة بالمشكلة، وأيضاً قدرة متخذ القرار على تحليل البيانات من أجل فهم المشكلة بأبعادها المختلفة وإزالة الغموض الذي يحيط بها.

2. المرحلة الثانية: تحديد المعايير

وفي هذه المرحلة يقوم متخذ القرار بإجراء مقارنة بين الوضع الحالي وبعض المعايير التي قد تكون عبارة عن أرقام أداء في فترة زمنية ماضية أو أهداف محدّدة مسبقاً فالمعيار هو الذي يحدّد مدى الكفاءة في الأداء.

3. المرحلة الثالثة: مرحلة تعيين الأوزان لكلّ معيار من المعايير التي يتخذ القرار على أساسها

حتى يكون القرار رشيداً لابدّ من تعيين وزن لكلّ معيار من هذه المعايير وذلك بناء على درجة أهمية كل معيار من هذه المعايير لأن أهمية تلك المعايير غير متساوية بالنسبة لمتخذ القرارات.

4. المرحلة الرابعة: تطوير وصياغة البدائل

ويتم فيها صياغة وتوضيح نقاط القوة والضعف بالنسبة لكل بديل من البدائل في ضوء البيانات والمعلومات التي تم تحليلها وكذلك في ضوء الظروف البيئة التي تحيط بالقرار وتعتمد هذه الخطوة على أمرين:

• توفير المعلومات الخاصة بصياغة البدائل المختلفة.
• قدرات متخذ القرار في الابتكار والإبداع في تكوين البدائل.

5. المرحلة الخامسة: موازنة البدائل

تقتضي هذه الخطوة دراسة كلّ بديل من البدائل في ضوء الهدف من القرار وفي ضوء بيئة القرار كما تقضي إيجاد العلاقة بين البدائل ونتائجها وما ينجم عن تنفيذها من مخاطر.

6. المرحلة السادسة: اختيار البديل الأمثل

بعد دراسة البدائل المختلفة تأتي خطوة اختيار البديل الملائم لحل المشكلة والقادر على تحقيق الأهداف المرجوة، وبذلك يعتبر اختيار البديل الأمثل بمثابة جوهر القرار أو عمل القرار وبناء  علية يتم اتخاذ القرار الرشيد.

7. المرحلة السابعة: تطبيق البديل

وتضمن هذه المرحلة وضع البديل الذي تم اختياره موضع التنفيذ .. فيتوقف نجاح أو فشل القرار على مدى كفاءة العاملين المنفذين له ومدى إقناعهم وإيمانهم بأهمية القرار المتخذ فضلاً عن توفّر الإمكانيات اللازمة لتنفيذه.

8. المرحلة الثامنة: تقييم مدى كفاءة القرار

وتعتبر مرحلة  التقييم هي المرحلة الأخيرة في اتخاذ القرار لمعرفة إلى أيّ مدى قد عالج المشكلة فإذا كانت نتائج التقييم جيدة فإنّ ذلك يعني أنّ القرار سليم، أمّا إذا لم يحل المشكلة أو يخفف من حدّدتها فهو قرار خاطئ.

أنواع القرارات:

1. القرارات التقليدية:

وهي القرارات الروتينية المتعلّقة بإجراءات العمل وتنقسم إلى قسمين:

• القرارات التنفيذية: وهي التي تتعلّق بالمشكلات، ومنها المشكلات الإدارية البسيطة كالقرارات المتعلقة بالحضور والغياب وتوزيع العمل وهذا النوع لا يحتاج لجهد وبحث وإنّما يتم اتخاذ القرار عادةً بطريقة فورية وتلقائية.

• القرارات التكتيكية: وهي القرارات المتكررة وأكثر تفصيلاً وتتعلّق بالمشكلات التي يوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء المختصين كحل المشكلات اليومية التي تتصل بتقدم العمل والإجراءات الواجب اتباعها وأساليب التحفيز وأساليب الاتصال.

2. القرارات الغير تقليدية:

وهذا النوع من القرارات ينقسم إلى قرارات حيوية وقرارات إستراتيجية:

• القرارات الحيوية: وهي التي تتعلّق بالمشكلات الحيوية التي يحتاج حلّها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع.

• القرارات الاستراتيجية: وهي قرارات غير تقليدية وتتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعدّدة وعلى جانب من العمق والتعقيد وهذه النوع من المشكلات تتطلّب البحث والدراسة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات ومناقشتها وغالباً ما تكون هذه المشكلة على مستوى قومي وتّتصل بتحديد الأهداف وتخطيط السياسة العامة للدولة.

تصنيف القرار:

يصنّف القرار إلى أربع تصنيفات:

1. حسب متخذي القرار:

فتصنف إلى قرارات فردية أو جماعية وتمتاز الفردية بأنّها تتخذ من جانب شخص واحد وتهدف إلى تحقيق هدف واحد أو عدة أهداف تخدم مصلحة واحدة، أمّا الجماعية وتتخذ من جانب شخصين أو أكثر وتهدف إلى تحقيق أكثر من هدف تكون في مجموعها هدفاً عاماً.

2. حسب المضمون:

وتصنّف إلى قرارات اقتصادية أو سياسية  أو اجتماعية وكل قرار يتعلّق بمضمونه وقد يجتمع أكثر من قرار إذا كان لموضوع يتعلّق بأكثر من جانب.

3. حسب درجة تحقيقها للنتائج التي وضعت من أجلها:

فتصنف إلى قرارات رشيدة وقرارات غير رشيدة، فالقرارات الرشيدة هي التي تعطي نتائج جيدة وأدّت إلى حلّ المشكلة، أمّا القرارات الغير رشيدة وهي التي لم تحل المشكلة أو حقّقت جزء بسيط من المشكلة.

4. حسب طبيعة المشكلة:

تصنف المشاكل طبيعية أو روتينية ومشاكل غير طبيعية أو غير روتينية، فالمشاكل البسيطة التي يواجها متّخذ القرار يومياً أو بشكل متكرّر تعتبر مشاكل روتينية، أمّا المشاكل النادر حدوثها أو لا تحدث بشكل متكرّر تعتبر مشاكل غير روتينية وتعتبر القرارات الروتينية أسهل بكثير من قرارات الغير روتينية لأن معلوماتها متوفرة ويمكن بسهولة الحصول عليها بعكس الغير روتينية التي نجد صعوبة في الحصول على المعلومات.

القرارات الجماعية:

وهي القرارات التي شُكّلت نتيجة مجهود جماعي مشترك وغالباً ما تكون هذه القرارات على شكل لجنة أو فريق عمل. 

1. فوائد القرارات الجماعية:

• توفير بدائل أكثر لحل المشكلة.
• تؤدي إلى توفير المعلومات الكاملة المتعلقة بالمشكلة.
• تؤدي إلى مزج الكثير من الخبرات المتوفرة في المؤسسة.
• تؤدي إلى قبول القرار بشكل أفضل من جانب القائمين على التنفيذ.
• زيادة قانونية وشرعية اتخاذ القرار لأن القرار هنا يعتبر قراراً ديموقراطياً.

2. سلبيات القرارات الجماعية:

وبرغم من مزايا القرارات الجماعية فهي لا تخلو من السلبيات لذلك لا يمكن اعتباراها أفضل دائماً من القرارات الفردية، ومن سلبياتها:  

• تستغرق وقتاً طويلاً للوصول إلى قرار.
• إمكانية سيطرة أحد الأشخاص على باقي الأشخاص فيتخذ القرار حسب رأيه.
• غموض المسؤولية تجاه نتائج القرار فإذا كانت نتائج جيدة ادعى كلّ من شارك في اتخاذه بأنّه له الأثر الأكبر في اتخاذ ذلك القرار وإذا كانت نتائج سلبية يتنصل معظم من ساهم في اتخاذه.
• احتمال عدم الانسجام بين كافة المعنيين باتخاذ القرار وهذا ما ينعكس على طبيعة القرار المتخذ بشكل سلبي.

العوامل المؤثرة في صنع القرارات:

1. العوامل الإنسانية وتتمثل في:

• مدى قبول واقتناع الأفراد بالقرار الذي تم اتخاذه.
• العادات والتقاليد السائدة في المنطقة ومدى مسايرة القرار لها.
• التسرّع في اقتراح البدائل وتبنيها دون دراسة متأنية أو تقويم جيد.
• الاعتماد بدرجة كبيرة على الخبرة السابقة.
• التحيّز والعواطف.
• الخلط بين المشكلة ومظاهر هذه المشكلة.
• التركيز على حل أو بديل واحد أو التركيز على مظاهر مشكلة وليس على أسبابها.
• عدم اهتمام صانع القرار باحتمالات المقامة للتغير من جانب الأفراد.

2. العوامل التنظيمية وتتمثل في:

• عدم وجود نظام جيد للمعلومات.
• عدم وضوح العلاقات التنظيمية بين أفراد المجتمع.
• المركزية الشديدة.
• مدى توافر الموارد البشرية والمالية والفنية للمنظمات.
• عدم وضوح الأهداف الأساسية.

3. العوامل المرتبطة بالتكلفة والعائد:

وهي التي تحدّد وتقيّم البدائل المقترحة لحل المشكلة وكذلك العوائد المرتبطة بهذه النفقات وعلى مدى فترات زمنية معينة.

معوقات اتخاذ القرار:

إنّ المعوقات كثيرة فمنها ما هو مرتبط بالتكوين الذاتي لمتخذ القرار ومنها ما هو مرتبط بالمناخ المحيط بكلّ مافيه من فرص وعلاقات وأهداف عامة وعادات وتقاليد وغيرها ولعل أهم المعوقات ما يلي:

1. قصور البيانات والمعلومات والإحصاءات:

 ويرجع عدم توفرها للتالي:

• أن يكون القائمون على جمعها وترتيبها غير مؤهلين لذلك.
• ضيق الوقت اللازم للجمع والترتيب.
• عيوب شبكة الاتصال التي تؤدي إلى عدم جمع المعلومات.

2. التردّد (عدم الحسم):

وأسباب التردّد هي:

• عدم المقدرة على تحديد الأهداف بدقة.
• عدم المقدرة على تحديد النتائج المتوقعة من البدائل.
• تعدّد الأسباب والأجهزة الرقابية على تصرفات متخذ القرار ممّا يجعله يصاب بالخوف والشك والسلبية.
• عدم وضوح السلطات والمسؤوليات وممارستها على وجه غير مرضي.
• الضغوط والالتزامات الغير مقبولة كالذاتية لصانع القرار نفسه والتكاليف وغيرها.

3. ضعف الثقة المتبادلة بين المديرين والمرؤوسين:

فهي سبب كافي لا يشجع على اتخاذ القرارات وتحمل مسؤولية إصدارها.

4. وقت القرار:

قد تفرض ضغوط معينة علي رجل الإدارة أن يتخذ قرار في عجلة من الوقت دون أجراء الدراسة والبحث الكافي للموقف الإداري ممّا يجعل القرار غير سليم.

5. الجوانب النفسية والشخصية لصانع القرار:

إنّ الفروق الفردية الموجودة عند البشر ينتج عنها سلوك إداري متحيز للمديرين واتخاذهم للقرار فهناك المدير الجريء الذي يقبل المخاطرة القائمة علي الدراسة والتحليل للوصول إلى البديل الأفضل وهناك المدير الجامد الذي يخشى المسئولية ويتصف سلوكه الإداري بالجمود.

6. عدم المشاركة في اتخاذ القرار:

هناك من المديرين من يشجع المشاركة وهناك من يرفضها رفضاً تاماً وهناك من يأخذ بالمشاركة بدرجة أو أخرى وكلّما زادت المشاركة كان القرار أقرب إلى الصواب وكلّما شاركت الجماعة التي تتمثل في المعلمين والجهاز الإداري والطلاب وأولياء الأمور وغيرهم في اتخاذ القرار كانت أقدر على فهم الهدف منه وأكثر تحمساً لتنفيذه ونستطيع أن نقول أن الكثير من القرارات إذا لم يتوفر فيها مبدأ المشاركة فإنها تكون غير سليمة ويصعب تنفيذها.

اتخاذ القرار في الإسلام:

منذ فجر الإسلام والمسلمون يتخذون القرارات في سياسة أمورهم وإعداد جيوشهم ونشر دينهم الحنيف وعقيدتهم السمحة بالحكمة والموعظة الحسنة فالإسلام دعا للتخطيط الملائم لحياة المسلمين والمشاركة والشورى في مدارسة الأمور قبل اتخاذ القرارات وحضّ على المتابعة والمثابرة الهادفة لما يتخذ من قرارات.

ولقد علّمنا القرآن الكريم أن نتشاور فيما بيننا قال تعالى مخاطباً الرسول “فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِي الأَمْر”، وفي آية أخرى يقول الله تعالى “فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ”، ويروى عن أبي هريرة رضي الله عنه أنّه قال (لم يكن أحداً أكثر مشورة لأصحابه من رسول الله).

لقد استشار الرسول صلى الله عليه وسلم الصحابة رضوان الله عليهم في اختيار المكان الذي ينزل فيه المسلمون يوم بدر وأخذ برأي الحيان بن منذر رضي الله عنه، ويوم أحد قبل برأي الكثرة التي أشارت بالخروج إلى أحد وعمل بمشورة السعديين رضي الله عنها سعد بن معاذ وسعد بن عبادة، ويوم غزوة الأحزاب عمل بمشورة سلمان الفارسي وأمر بحفر الخندق حول المدينة فأصاب الذهول قريش لأنهم لم يروا شيئًا مثل ذلك من قبل.

وعلى صعيد متابعة تنفيذ الأعمال والقرارات كان عليه الصلاة والسلام يتابع بنفسه حسن تنفيذ عُماله وولاته لأعمالهم ويسمع ما ينتقل إليه من أخبارهم وعرفت الإدارة في عهده فكرة المسؤولية الإدارية في القرارات وطبقته، بقوله عليه الصلاة  والسلام (كلّكم راعي وكلّكم مسؤول عن رعيته) وفي عهد  الخلفاء الراشدين كان مبدأ الشورى والمشاركة هو الأساس الذي يعتمد عليه في اتخاذ القرارات وفي إقرارها وتنفيذها ومتابعتها. 

وفي عهد الدولتين الأموية والعباسية سارت الإدارة العربية الإسلامية على مبدأ الشورى وأقرّته للوصول إلى أفضل الحلول ولم تكن السلطة مطلقة في يد الخلفاء بل كان الخليفة يفوض في السلطة ولاته وعماله في الأقاليم كل في اختصاصه.

ونحن في المملكة العربية السعودية والحمد لله دستورنا القرآن الكريم الذي تسير عليه الحكومة وتطبّقه في جميع قراراتها وأعمالها ووجود مجلس الشورى بجانب حكومة خادم الحرمين الشريفين الملك فهد بن عبد العزيز أبقاه الله ذخراً للبلاد بوضع لكلّ ذي عينين السياسية الإدارية التي تسير عليها المحكمة العربية السعودية.

المراجع:

1. الإدارة التربوية مفهومها – نظرياتها – وسائلها
   د. صلاح عبد الحميد مصطفي د. نجاة عبد الله النباتي
2. الإدارة العامة الأسس والوظائف
   د. سعود محمد النمري وآخرون
3. الأصول الإدارية للتربية
   د. إبراهيم مطاوع  د. أمينة حسن
4. أسس الإدارة
   د. سعد الدين عشماوي
5. أساسيات الإدارة الحديثة
   د. فايز الزعبي  د. محمد إبراهيم عبيدات 
6. إدارة المنظمات التعليمية رؤية معاصرة لاصول العامة
   د. شاكر محمد فتحي أحمد